24/02/2017
Monilla muilla toimialoilla uudet pelurit ovat tuoneet merkittävää disruptiota: muuttaneet koko pelikenttää, ansaintalogiikkaa, liiketoimintamalleja ja aiheuttaneet jopa lainsäädäntöhaasteita – ei uusilla teknologioilla, vaan uudenlaisella ajattelulla ja palvelutavalla. AirBnB, Netflix, Uber, Spotify, esimerkkejä eri aloilta on paljon.
Sama tapahtuu vääjäämättä terveydenhuollossa. Pelissä pysyvät mukana ne, joilla on rohkeutta uudistua ja kyky viedä uudistuminen käytäntöön.
Nyt ei enää riitä se, että prosesseja ja palveluita sähköistetään. Pitää olla rohkeutta uudistua – ei pelkästään nopeuttaa ja tehostaa nykyistä tekemistä, vaan tuoda täysin uudenlaisia toimintatapoja.
On oltava kyky kyseenalaistaa kaikki nykyiset mallit ja toimintatavat. Tässä tarvitaan moniammatillisuutta, erilaisia näkökulmia ja aitoa halua ymmärtää laajemmin isoa kuvaa ja sitä mitä asiakkaat todella kaipaavat.
Onhan se haasteellista nähdä ulos omasta arjestaan. Ei se ollut Hilton joka loi AirBnB-palvelun. On helppo nähdä nykyiset toimintamallit, rahoitusmallit ja legacy-järjestelmät ohjaavina rajoitteina – ja pitää yllä olettamuksia, itseasetettuja raameja ja rajauksia. Täytyy kyetä mallintamaan, että miten maailma tulevaisuudessa makaa: mikä on meidän roolimme arvoketjussa ja missä liiketoiminnassa/toimintakentässä me silloin olemme?
Kirkaasta visiosta on vielä matkaa toteutukseen
Ensin tarvitaan vahva why sekä kirkas, konkreettinen ja yhteinen visio tulevasta. Sitten tarvitaan vankkumaton usko siihen, että uudistuminen on välttämätöntä. Koska pienimuotoinen kokeilu ja viilailu ei riitä, on varmistettava, että johdolla pysyy fokus siinä isossa toimialan fundamentteja ravistelevassa muutoksessa.
Täytyy luoda kyky toteuttaa uudenlaisia ratkaisuja uudella tavalla. Otetaan esimerkkinä vaikkapa IT-yksiköt. Näistä valtaosassa on aika hyvät kehittämismenetelmät käytössä. Haasteena on se, että ne menetelmät on yleensä luotu hyvin määriteltyjen vaatimusten ja kehityskaareltaan kypsien teknologioiden ja palveluiden toteuttamiseen, ei niinkään uuden ja kehittyvän digitekniikan ja käytäntöjen rakentamiseen. Sama haaste pätee muihinkin organisaation osiin.
Mitään riittävän isoja muutoksia ei saada läpi, ellei murreta nykyisiä vahvoja siiloja. Eri organisaatioyksiköiden välillä. Eri erikoisalojen välillä. Eri ammattiryhmien välillä. Siilojen murtaminen taas vaatii yhteistä kuvaa tulevaisuudesta ja ihan uudenlaista yhdessä tekemistä. Yhtenä tärkeänä lähtökohtana on kulttuuri, jossa arvovaltakysymykset eivät muodostu ongelmaksi.
Tarvitaan johtajuutta ja vahvaa omistajuutta. Kun otan puheeksi uudistumisen digitalisaatiomurroksessa, yllättävän usein minut ohjataan tapaamaan IT-johtajaa. Ei tässä ole IT:stä kysymys. Liiketoiminta ja IT-toiminnot ja -organisaatiot pitää olla vahvasti integroituja. Digitaalinen transformaatio vaatii näiden johtajien vahvaa yhteistyötä enemmän kuin muissa liiketoimintamuutoksissa on totuttu.
Ei digitalisaatiossa ole kyse uudesta teknologiasta, vaan siitä, että palvelu tai prosessi on ajateltu uusiksi olemassa olevaa teknologiaa hyödyntäen.
Yksi suurimmista haasteista on löytää keino viedä suuria muutoksia läpi organisaation sisältä käsin, sillä olemassa oleva liiketoiminta rajoittaa ajattelua liikaa. Yksi ratkaisu voi olla luoda erillinen organisaatio tai yhtiö, joka lähtee rakentamaan toimintaa uudelta pohjalta. Pitää kuitenkin ymmärtää, että muutos tulee olemaan paitsi radikaali niin myös pitkä. Ja tätä muutosmatkaa tukemaan täytyy luoda oman organisaation sisälle parempi kyvykkyys muuttua ja kehittää, synnyttää uudenlaista kulttuuria tekemiseen. Tulevaisuuden suuri kilpailuetu on kyky muuttua nopeammin kuin muut – ketteryys.
