Avainsana: SOTE

Digitalisaatio, yksilölliset opintopolut ja työn imu

Kirjoitus on osa videoblogisarjaa, lisätietoja täältä.

Olemme tilanteessa, missä tarvitsemme suuren määrän uusia sote-ammattilaisia vastaamaan eläköitymiseen ja kasvavaan palveluiden tarpeeseen, pian. Yksi keskeinen kysymys haasteeseen vastaamiseksi kuuluu: Miten saamme ihmiset kiinnostumaan ja hakeutumaan sote-alalle? Tämän kysymyksen äärellä on hyvä pysähtyä miettimään alan vetovoimaa ja sitä, miten vetovoimaisuutta voitaisiin lisätä. Myös dgitalisaatiota on hyvä miettiä paitsi palveluiden kehittämisen näkökulmasta, myös laajemmin osana sote-alan vetovoimaa, yksilöllisiä opintopolkuja ja työn imua.

Sinullakin tätä lukiessasi nousee ajatuksiisi jonkinlainen mielikuva sote-alasta. Millainen se on?

Miettiessäni sitä, miten voisimme muovata ihmisten mielikuvia ja vaikuttaa alan vetovoimaan, tulee mieleeni polku, joka lähtee liikkeelle koulutuksesta. Sote-alan ammattilaiset toimivat vaativissa tehtävissä, jotka edellyttävät laadukasta koulutusta.  Kuinkahan monella urapolkuaan miettivällä nuorella, tai aikuisellakaan on ymmärrystä siitä, kuinka monipuolisia tehtäviä ja mahdollisuuksia sote-alalle kouluttautuva voikaan valita? Uskon, että meillä on asian suhteen vielä paljon tehtävää, vaikka koulutusorganisaatiot ovatkin kiitettävästi jo työhön ryhtyneet.  Alan monipuolisista mahdollisuuksista kertominen on erittäin tärkeää kiinnostuksen herättämiseksi.

Opiskelijakokemus, työnhakijakokemus ja työntekijäkokemus. Avainsanoja, joihin kätkeytyy paljon viisautta. Työntekijätyytyväisyydestään tunnetut työpaikat saavat tekijöitä. Puskaradio on tässäkin tehokas viestinvälittäjä, mutta siitä huolimatta esimerkiksi rekrytointiprosesseissa vielä liian usein hakijan näkökulma unohtuu ja hakijakokemuksen merkitystä ei ole sisäistetty osaksi kokonaisuutta.

Entäs sitten työntekijäkokemus? Kun olemme saaneet ihmiset kiinnostumaan ja hakeutumaan sote-alalle ja sitä kautta mukaan työelämään, millä keinoin saamme heidät pysymään alalla? Tutkitusti ihan liian monet sote-ammattilaiset harkitsevat tai haaveilevat alan vaihdosta. Miksi?

Usein  ajatellaan, että saman rahan voisi saada helpommallakin. Mutta lisäksi kaihertavat heikot mahdollisuudet uralla etenemiseen alan sisällä. Oman osaamisensa kehittämiseen orientoituneet asiantuntijat kaipaavat mahdollisuuksia edetä uudenlaisiin tehtäviin ja saada niistä myös vastaavaa korvausta. Olisiko urapolkuja mahdollista kehittää niin, että ura-orientoituneiden asiantuntijoiden ei olisi välttämätöntä edetä oman alansa ulkopuolelle?

Asiakaspolkujen lisäksi organisaatioissa olisi hyvä miettiä myös työntekijöiden polkuja. Mistä ne lähtevät liikkeelle? Miten työelämässä kuljetaan? Millaisia mahdollisuuksia tarjoamme osaamisen kehittämiseen ja hyödyntämiseen? Miten kehittäisimme sote-ammattilaisten polkuja niin, että jatkossa yhä useampi työuraansa pohdiskeleva päättäisi hakeutua sosiaali- ja terveysalalle ja alalla työskentelevät kokisivat työn imua?

Digitalisaatio mahdollistaa meille uudenlaisia tapoja kehittää osaamistamme ja organisaatioiden toimintakulttuuria vastaamaan paremmin tulevaisuuden tarpeisiin.  Se tarjoaa mm. välineitä osaamisen kehittämiseen ajasta ja paikasta riippumatta, niin yksilöiden kuin organisaatioidenkin näkökulmista. Meidän olisikin tarpeen miettiä yhdessä sitä, miten hyödyntäisimme näitä välineitä monipuolisemmin niin, että  saisimme kehitettyä työntekijöiden polkuja sujuvammiksi. Samalla vastaisimme nykyistä paremmin sekä työntekijöiden että työelämän tarpeisiin lisäten alan vetovoimaa ja työn imua.

 

Lisää ajatuksia videolla:

Osaaminen muuttuvassa maailmassa

Kirjoitus on osa videoblogisarjaa, lisätietoja täältä.

Tuntuuko välillä siltä, että maailma muuttuu niin ettei perässä pysy? Se mikä tänään on ”in”, on huomenna jo ihan ”out”. Toisinaan voi olla hyväkin pysähtyä hetkeksi pohtimaan sitä, mihin tässä kiireisessä maailmassa kannattaa rajallisia resursseja ja energiaansa kohdentaa.

Tässä videoblogisarjan viimeisessä teemassa pohditaan osaamista muuttuvassa maailmassa ja digitalisaation mahdollisuuksia sote-alan täydennyskoulutuksessa. Ei mikään ihan helppo aihe! Tähän teemaan voisi sisällyttää todella paljon asiaa ja näkökulmia. Toisaalta jokaisen organisaation ja yksilön tulee itse muodostaa näkemys aiheesta ja siitä, miten sitä on järkevää lähestyä.

Sote-palveluissa ammatillinen osaaminen on jatkuvassa muutoksessa. Ala on varmasti yksi nopeimmin kehittyvistä ja muun muassa teknologian nopea kehittyminen tuo haasteita osaamisen kehittämiselle. Miten vastata digitalisaation tuomiin muutoksiin? Osaamisen kehittäminen on välttämätöntä parhaan hoidon ja palveluiden tarjoamiseksi asiakkaille. Mikäli halutaan kehittää parempia palveluita, digillä tai ilman, tulee organisaatiossa olla ymmärrys siitä, millaista osaamista digitalisaatio edellyttää.

Digitalisaatio mullistaa totuttuja toimintamalleja nopeassa tahdissa, vaikka toisaalta välillä voikin tuntua, että kehitystä ei kovin nopeasti tapahdu. Jos kuitenkin katsomme vaikkapa viisi tai kymmenen vuotta taaksepäin, niin huomaamme kuinka paljon maailma on muuttunut. Palvelut muuttuvat ja työn tekemisen luonne muuttuu. Tämä kaikki edellyttää meiltä uudenlaista ajattelua, jatkuvaa uudistumista  ja kokonaan uudenlaisia tehtävänkuvia, jotta voimme ymmärtää ja hyödyntää digitalisaation tarjoamat mahdollisuudet. Ja toisaalta huomioida myös sen tuomat rajoitteet. Organisaatioissa tarvitaan yhteinen suunta ja visio siitä, miten digitalisaatiota edistetään omassa organisaatiossa ja ymmärrystä tavoitteiden saavuttamisen edellyttämästä osaamisesta ja yhteistyöstä.

Usein keskusteluissa nousee esille kansalaisten, eli sote-palveluiden käyttäjäasiakkaiden mahdollisuudet digipalveluiden hyödyntämiseen. Yhtälailla on tärkeää huomioida, että ilman digitaitoja syrjäytymisen riski on olemassa myös työelämässä. Sote-ammattilaisten valmiudet teknologian hyödyntämiseen vaihtelevat todella paljon. Tähän asiaan onkin tärkeää kiinnittää huomiota ja miettiä yhdessä ratkaisuja työelämässä tarvittavan osaamisen kehittämiseksi, jotta digitalisaatiolle asetetut tavoitteet on mahdollista saavuttaa.

Lisää ajatuksia videolla (osa 7/9, lisää tietoja sarjasta)

Asiakaskokemus sen kertoo: ”Salivirrassa asiakkaan kohtaaminen on kohdillaan”

Asiakaskokemuksen mittaamiseen erikoistuneen Trustmaryn tekemän tutkimuksen loppuraportin lukeminen hymyilyttää: Salivirta sai Net Promoter Score (NPS*) -arvosanaksi huikeat 87! Arvosana jakautui seuraavasti: Suosittelijat 87 %, Passiiviset 13 % ja Arvostelijat 0 %. Poikkeuksellisen korkeat NPS-luku ja julkinen suositteluhalukkuus kertovat meille siitä, että olemme onnistuneet työssämme ilmeisen erinomaisesti.

Asiakkaidemme kommentteja lainaten: ”Salivirran hyvä ammattitaito ja konsulttien terävä ajattelu on heidän vahvuutensa”. ”Asiakkaan kohtaaminen on kohdillaan”, ”tosi hienosti tehdään alusta asti käsi kädessä” ja ”toiminta on kuuntelevaa ja lämminhenkistä vuorovaikutusta eikä heillä ole teknisrationaalinen bisnesmaailman malli, jota paukutetaan”.

Asiakkaidemme keskuudessa arvostetaan myös salivirtalaisten monipuolista asiantuntijuutta: ”Salivirran konsulteilla on niin monenlaisia taustoja, minkä ansiosta jokaiseen projektiin on mahdollista valita paras mahdollinen osaaja”, ”Jos joku ei osaa niin joku toinen osaa kyllä”.  Välillä se saattaa myös yllättää: Asiakas mainitsi kuulleensa seminaarissa esittelyn toisesta Salivirran hankkeesta ja pohtineensa tuolloin ”Vautsi, he ovat tuossakin mukana, tuollaistakin osaamista on Salivirralla.” Toki parannettavaakin löytyy ja lupaamme ottaa koppia ja reagoida myös tähän asiakkaan toiveeseen: ”Salivirta voisi laajemminkin esitellä, mitä kaikkea he tarjoavat ja heidän asiantuntijansa osaavat. Välillä pohdimme, löytyykö Salivirralta osaajia johonkin tiettyyn tarpeeseen, ja olisi hyvä tuntea osaamisprofiilit laajemmin.”

Asiakaskokemustutkimuksen perusteella asiakkaamme ovat siis paitsi tyytyväisiä laaja-alaiseen asiantuntijuuteemme sote-alalla, myös yhteistyön toimivuuteen ja kokevat vuorovaikutuksen kanssamme mutkattomaksi ja sujuvaksi. Haastatteluaineistossa vilahtelevat sanat:

Hyvän asiakaskokemuksen taustalla ovat paitsi asiakkaat, tietysti myös työntekijät. Mikä on Salivirran ”taika”, joka auttaa meitä tuottamaan asiakkaillemme heidän raportoimaansa lisäarvoa? Kysyimme tätä muutamalta salivirtalaiselta:

Emme tee asioita omassa kuplassamme. Kaikki salivirtalaiset ovat sisäistäneet, että lisäarvo syntyy yhteistyössä ja vuorovaikutuksessa asiakkaan kanssa. Pystymme tarjoamaan paitsi asiantuntemusta, myös puolueettoman näkemyksen johon asiakkaamme voivat luottaa.” (Marja Harjumaa, johtava konsultti ja sotemuotoilija. Salivirrassa vuodesta 2020)

Tee työksesi sitä, mistä olet kiinnostunut ja tee sitä suurella sydämellä. Ole sitkeä mutta älä jääräpäinen. Tee mitä lupaat. Kun näin toimit, ei voi mennä pieleen!” (Jouko Kuisma, toimitusjohtaja ja osakas. Salivirrassa vuodesta 2014)

”Työnteossa kärsivällisyys tuottaa hedelmää, mutta kärsivällisyyskään ei auta, jos suunta on hukassa. Henkilökemioihin ja tunneasioihin on hyvä kiinnittää huomiota, vaikka IT-ratkaisuja oltaisiin kehittämässä!” (Timo Siira, johtava konsultti ja osakas. Salivirrassa vuodesta 2008)

Olemme hiljattain teettäneet myös ELO-työyhteisökyselyn, jonka kautta pääsemme kurkistamaan sisälle työyhteisöön ja työntekijäkokemuksen maailmaan. Nämä työkalut antavat meille onnistumisen kokemusten lisäksi myös ennen kaikkea tärkeitä näkökulmia siihen, miten vomme kehittää toimintaamme vieläkin paremmaksi. Vuosittain toteutettavien kartoitusten lisäksi pyrimme tietysti myös jatkuvaan vuorovaikutukseen, niin asiakkaidemme kanssa kuin työyhteisömme sisälläkin.

Erään asiakkaamme sanoin: Asiakkaan kuunteleminen ei voi ikinä olla liian hyvällä tasolla”.

 

 

Suunta selevä: Kohti ihmislähtöisempiä digi-ratkaisuja!

Kirjoitus on osa videoblogisarjaa, lisätietoja täältä.

Kehittäminen lähtee liikkeelle liian usein teknologia edellä. Sen sijaan, että lähdetään teknologia edellä, esimerkiksi kehittämään vaikkapa uutta mobiilisovellusta tai järjestelmää X, tulisi kehittämishaasteen alkutaipaleella käyttää riittävästi aikaa tarpeen määrittelyyn. Toimiva digitalisaatio edellyttää riittävää ymmärrystä siitä, mihin tarpeeseen olemme vastaamassa tai mitä ongelmaa ratkaisemassa, kenelle haluamme tuottaa lisäarvoa ja vasta sen jälkeen voimme miettiä, mikä on se ratkaisu jolla tavoitteisiin voidaan päästä.

Usein haasteena on se, että sote-toimialaosaaminen ja teknologiakehittäminen tapahtuvat toisistaan erillään ja niitä johdetaan toisistaan irrallisina. Nämä tahot kyllä keskustelevat keskenään, mutta konkreettisesti yhteistyötä ei tehdä riittävästi. Tulee muistaa, että toimiala-asiantuntijat eivät voi olla perillä siitä, mitä teknologia mahdollistaa ja mitä se ei mahdollista. Myöskään teknologia-asiantuntijat eivät ole riittävän perillä toiminnan luonteesta, eivätkä voikaan olla. Tästä johtuen tähän väliin tarvitaan jatkuvaa vuoropuhelua ja yhdessä tekemistä. Tarvitaan siis paljon lisää arjen yhteistyötekoja, jotta ymmärretään oikea tarve, ymmärretään millaista toiminnan muutosta teknologia mahdollistaa ja miten toimintaa ja teknologiaa tulisi kehittää yhteistyössä kohti parhaita mahdollisia toimintaa tukevia ratkaisuja.

Esimerkki elävästä elämästä: Hoitajat kirjaavat vuodeosastolla fysiologiset mittaustulokset paperilapuille, joista ne kirjataan potilastietojärjestelmään. Teknologiakehittäjä kysyy hoitajalta, ”Millainen ratkaisu toisi tähän tarpeeseen helpotusta, että ei tarvisi kirjoitella paperilapuille?”  Hoitaja vastaa: ”Olisi helpompaa jos olisi vaikka kännykkä tai tabletti jolla nämä voisi kirjata samantien heti siinä potilashuoneessa.” Vai olisiko sittenkään? Teknologia mahdollistaisi nimittäin jo sen, että mittaustulokset siirtyvät mittauslaitteista suoraan potilastietojärjestelmään, ilman että niitä tarvitsee manuaalisesti kirjata yhtään mihinkään. Hoitaja ei välttämättä tästä kuitenkaan ole tietoinen, jolloin hän ei tule myöskään määritelleeksi sitä parhaiten toimintaa sujuvoittavaa ratkaisua.

Edelleen liian usein teknologiaa kehitetään vesiputousmallin mukaisesti. Siitäkin huolimatta, että sen ajatellaan olevan taakse jäänyttä, ”90-lukua” ja siitä ääneen puhuminen saattaa kuumentaa tunteita. Kuitenkin nykymaailmassakin usein kehittäminen menee kutakuinkin näin:

1. Naulataan vaatimukset. 2. Kehitetään ratkaisu. 3. Testataan. 4. Käyttöönotetaan. 5. Todetaan että ei toimi meillä. 6. Todetaan, että tällaisen te määrittelitte. 7. Siirrytään ylläpitoon. 8.Pärjäillään.

Ongelmana tässä on se, että vaikka kuinka alkuvaiheessa vaatimuksia kerättäessä osallistettaisiin käyttäjiä, ei voida oikeasti olettaa, että käyttäjät osaisivat kertoa tyhjentävästi mitä he tarvitsevat ja miten ratkaisujen tulisi toimia. Usein myös toiminnan kehittäminen ja muutoksessa johtaminen ontuvat, jolloin viimeistään käyttöönottovaiheessa alkaa ilmetä ongelmia.

Erityisesti tarvittaisiin siis lisää ymmärrystä siitä, miten tehdä asioita yhdessä ja ymmärrystä siitä, mitä ei ymmärretä. Asiakkaan kanssa keskiöön tulee nostaa myös ammattilaiset ja ne ihmiset joilla on vaikutusta palveluprosessiin ja joiden arjen tuskaa kehittämisellä pyritään helpottamaan. Useimmiten on myös niin, että se, mikä on asiakaslähtöistä, on myös organisaatiolähtöistä ja tuottaa lopulta myös tehokkuutta.  Tähän suuntaan siirtyminen vaatii kuitenkin uudenlaista ajattelua ja sitä, että ei tyydytä tekemään samalla tavoin kuin aina on tehty. Vaikka se tuttu ja turvallinen vaihtoehto usein viekin voiton kiireen keskellä. Helposti lähdetään toimimaan oletusten pohjalta sen sijaan, että käytettäisiin riittävästi aikaa oikean tarpeen ja toimintaympäristön määrittelyyn.

Usein meillä on niin kiire eteenpäin, että ei ole aikaa miettiä ja määritellä suuntaa. Kuitenkin se, että maltetaan alkuvaiheessa käyttää riittävästi aikaa oikean tarpeen kirkastamiseen, maksaa loppuvaiheessa ruhtinaallisesti takaisin matkan varrella yhteistyön rakentamiseen käytetyn ajan. Tässä kohtaa ei ole varaa oikaista, jos halutaan saada aikaiseksi toiminnan muutosta joka vie kohti tavoitteita.

Matkan varrella yhteistyöhön käytetty aika helpottaa huomattavasti myös uusien ratkaisuiden ja toimintamallien käyttöönottovaihetta. Kun ihmisillä on parempi ymmärrys siitä, mitä tavoitellaan ja mitä lisäarvoa uusilla ratkaisuilla saavutetaan, on niiden käyttöönottokin huomattavasti sujuvampaa. Lähtökohtaisestihan tulisi olla niin, että toimintaa tukevat teknologiaratkaisut mahdollistavat ammattilaisten keskittymisen primääritehtäviin ja sujuvoittavat työnkulkuja.

Tähän pääsemiseksi kannattaa pitkin matkaa arvioida eri näkökulmista (toimiala, teknologia ja johtaminen)

  • Mihin tarpeeseen ollaan vastaamassa?
  • Mikä toimii ja mikä ei?
  • Missä ollaan menossa?
  • Mitä halutaan saavuttaa?
  • Ketä tarvitaan matkalle mukaan?

Lisää ajatuksia videolla (osa 6/9, lisää tietoja sarjasta)

Työntekijäkokemus on asiakaskokemuksen paras kaveri

Kirjoitus on osa videoblogisarjaa, lisätietoja täältä.

Asiakaskokemuksesta on puhuttu paljon. Se on varmaankin kaikille jo käsitteenä tuttu ja vähintäänkin se on muistettu mainita organisaatioiden strategioissa. Talent Vectian tekemän selvityksen (Työntekijäkokemus 2020) mukaan asiakaskokemus on strateginen prioriteetti jo 75%:ssa organisaatioista. Sen sijaan työntekijäkokemus oli selvityksen mukaan strateginen prioriteetti vasta vain 44%:ssa organisaatioista. Tämä seikka on hyvin mielenkiintoinen, sillä käytännössä hyvää asiakaskokemusta ei synny ilman hyvää työntekijäkokemusta. Jotta voimme onnistua, on meidän siis nostettava asiakkaan kanssa keskiöön myös työntekijät.

Asiakaskokemuksen kehittämisen lähtökohtana on asiakkaan arvojen ja omien tarpeiden kunnioitus ja huomioiminen. Asiakkaat arvostavat sitä, että

  • He voivat osallistua omiin palveluihinsa liittyvään päätöksentekoon.
  • Kommunikaatio ja yhteistyö on selkeää matkan varrella.
  • Palveluita saa oikea-aikaisesti ja niitä koordinoidaan läpi palveluketjun.
  • Palveluiden tulee olla saatavilla ja saavutettavissa helposti. Niiden olisi hyvä olla lähellä ja yhteydenoton tulisi olla helppoa.
  • Palveluiden tulee vastata yksilöllisiin tarpeisiin.

 

 

Kaikista tärkein asiakaskokemukseen vaikuttava tekijä on vuorovaikutus.

Kaksi kolmasosaa asiakaskokemuksesta on vuorovaikutusta, joka perustuu ihmisten väliseen kohtaamiseen. Tämä selittää osaltaan sitä, miksi työntekijäkokemuksella on suora yhteys asiakaskokemukseen.

Kohtaaminen vaatii aikaa. Ja ajankäytöllä on merkittävä merkitys työntekijäkokemukseen. Lähtökohtaisesti esimerkiksi sote-ammattilaiset ovat kouluttautuneet tekemään potilas- tai asiakastyötä. He kokevat, että asiakastyön tulisi olla merkittävä osa työnkuvaa. He eivät ole tulleet tekemään ”atk-hommia” vaan ensisijaisesti hoitamaan potilaita tai palvelemaan asiakkaita. Muun muassa Sauli Karvosen (SKA Research Oy) tekemän selvityksen mukaan nykytilassa kirjaamiskäytännöt ja tietojärjestelmät vievät kuitenkin työntekijöiden aikaa liiaksi pois asiakastyöstä. Tämä on tärkeä havainto, sillä välittömään asiakastyöhön käytetyn ajan lisäämisen on todettu lisäävän positiivista työntekijäkokemusta.

Nämä seikat on tärkeää huomioida myös digipalveluiden kehittämisessä. Ensisijaisesti tulee tavoitella toiminnan kehittämistä. Käytäntöjä ja toimintaprosesseja tulee kehittää innovatiivisesti teknologiaa hyödyntäen, mutta ei teknologialähtöisesti. Näin kehitämme toimintalähtöistä teknologiaa, joka tuottaa lisäarvoa niin asiakkaiden kuin työntekijöidenkin näkökulmista.

 

Lisää ajatuksia videolla (osa 5/9, lisätietoja sarjasta)

 

Sote ja ihmislähtöisyys

Kirjoitus on osa videoblogisarjaa, lisätietoja täältä.

Ihmislähtöisyys on sote-palveluiden olemassaolon edellytys. Tämän tulisi olla kantava ajatus palveluita kehitettäessä, digillä ja ilman. Sote-palveluiden kehittämisen ydintavoitteena onkin mm. mahdollistaa aito kohtaaminen siellä missä sitä tarvitaan. Yhtenä tämän tavoitteen mahdollistajana toimii digitalisaatio.

Sote-palveluiden digitalisaatioon liittyy paljon sellaisia olettamuksia, joiden pohjalta tehdyt päätökset eivät välttämättä aina johda oikeaan suuntaan. Usein kuulee esimerkiksi mainittavan, että vaikkapa ikääntyneet eivät kykene tai halua hyödyntää sähköisiä palveluita osana palvelupolkujaan.

Todellisuudessa kuitenkin jo hyvin suuri osa ihmisistä kokee hoitavansa mieluummin asioitaan sähköisesti, sen sijaan, että lähtisi asioimaan fyysisesti vaikkapa lääkärin tai hoitajan vastaanotolle. Edelleen kuitenkin (liian) usein palveluiden kehittämistä ohjaavat stereotypiat ja oletukset, joiden pohjalta digitalisaatiolle asetetut tavoitteet jäävät vielä saavuttamatta.

Ihmislähtöisyys on sote-palveluiden olemassaolon edellytys

Asiakas- ja potilaslähtöisyydestä on sosiaali- ja terveydenhuollossa puhuttu jo varmasti paljon pidempään kuin millään muilla aloilla. Siitä huolimatta usein kuulee kyseenalaistettavan asiakaslähtöisen ajattelun soveltumista sote-palveluihin. Ikäänkuin asiantuntijoilta välillä pääsisi unohtumaan se, että asiakas ja ihmiset ovat se ydinjuttu, joiden vuoksi sote-palvelut lähtökohtaisesti ovat olemassa.

Yksi askel ihmislähtöisempään suuntaan on, että pyrimme huomioimaan palveluketjut ja asiakkaiden palvelupolut laajemmin kuin oman palvelumme näkökulmasta. Yksittäiset palvelut ovat asiakkaan näkökulmasta usein osa laajempaa palvelukokonaisuutta ja näin ollen on erittäin tärkeää huomioida palveluiden yhteentoimivuus matkan varrella myös asiakkaiden näkökulmasta.

Kokonaiskuvan hahmottaminen on tärkeää, jotta emme tule kehittäneeksi pistemäisiä ratkaisuja, joiden kautta ehkä optimoimme omia palvelujamme, mutta samalla luomme asiakkaille pirstaleista maailmaa. Vaikka yksittäinen palvelu, ratkaisu tai sovellus olisi kuinka asiakaslähtöisesti kehitetty, sen tuottama lisäarvo hukkuu helposti, mikäli kokonaisuus käyttötilanteineen on jäänyt huomioimatta. Sama pätee ammattilaisille kehitettäviin ratkaisuihin.

Digipalveluiden osalta tämä tarkoittaa mm. sitä, että pelkkä käytettävyyssuunnittelu ei riitä, vaikka se erittäin tärkeä osa kehittämistä onkin. On huomioitava käyttökokemus myös laajemmin ja kehitettävä palveluita osana ympäröivää maailmaa ja asiakkaan tarpeita. Näin toimien luomme ihmislähtöisiä palveluita, jotka vastaavat oikeisiin tarpeisiin, auttavat tekemään enemmän vähemmällä ja edistävät aidon kohtaamisen mahdollistamista siellä missä sitä tarvitaan.

Lisää ajatuksia videolla (osa 4/9, lisää tietoja sarjasta)

 

Terveydenhuollon keskijohdolla tärkeä rooli digipalveluiden käyttöönotoissa

Istun teatterin katsomossa. Edessäni kohoaa korkea verho, joka peittää taakseen näyttämön. Olemme tulleet teatteriin katsomaan ensi-iltaa, ja sali on täynnä. Näytelmän aiheena on sähköisten palveluiden käyttöönotto terveydenhuollossa. Useissa rooleissa nähdään paljon kiitosta ja kritiikkiä saanut Keskijohto.

Terveydenhuollossa IT-järjestelmien käyttöönottojen määrä on lisääntynyt viimeisen 10 vuoden kuluessa huimasti, ja tahti vain kiihtyy. Käyttöönotto on teknologiahankinnan kriittisin ja myös haastavin vaihe, ja terveydenhuollossa ne epäonnistuvat liian usein. Standish Group:in selvityksen (CHAOS Report 2015) mukaan noin viidennes terveydenhuollon ohjelmistoprojekteista epäonnistuu. 

Epäonnistuneet käyttöönotot vievät sekä taloudellisia, että henkilöstöresursseja alalla, jolla molempia näitä on jo valmiiksi niukasti. Toisaalta, onnistuneen käyttöönoton seurauksena saatavat hyödyt voivat olla merkittäviä: teknologian avulla on mahdollista vastata terveydenhuollon haasteisiin tehostamalla toimintaa ja parantamalla terveydenhuollon palveluiden saavutettavuutta, saatavuutta ja laatua kustannustehokkaasti. Nämä hyödyt realisoituvat kuitenkin vain, jos teknologia on tehokkaassa käytössä. Siksi käyttöönottojen onnistumiseen kannattaa panostaa.

“Nykyaikana pitäisi olla sekä lääketieteellinen asiantuntija, hyvä johtaja että IT-konsultti”

Tämä on erään henkilön kokemus omasta roolistaan terveydenhuollon keskijohdossa. Lääketieteellinen asiantuntija ja hyvä johtaja vielä varmasti menisi, mutta että IT-konsultti? Tutkimusnäyttö todellakin puoltaa sitä näkemystä, että keskijohdon roolit käyttöönotoissa ovat moninaisia ja käyttöönottojen onnistumisessa keskijohdon rooli on jopa kriittinen. Heidän asemoitumisensa organisaatioissa mahdollistaa sekä käyttöönottojen edistämisen että hidastamisen,  ja sen vuoksi heidän roolistaan kannattaa olla kiinnostunut. Ottaen huomioon keskijohdon kriittisen aseman käyttöönottojen onnistumisessa, heidän roolinsa tulisi ottaa paremmin huomioon jo käyttöönottoprojektien suunnittelussa. Olisiko tässä yksi keino lisätä käyttöönottojen onnistumisprosenttia?

Eräs suhteellisen tuore, ja vielä kehitteilläkin oleva teoria tarkastelee terveydenhuollon keskijohdon rooleja uusien palvelujen, prosessien tai tuotteiden käyttöönotoissa. Birkenin ym. (2012) kehittämän teorian (ns. keskijohdon rooliteorian) näkökulmasta voidaan tarkastella myös terveydenhuollon IT-käyttöönottoja. Teoria jakaa keskijohdon roolit neljään ja kuvailee tehtäviä, joita keskijohto tekee täyttääkseen kyseiset roolit. Teorian mukaan keskijohdon ainutlaatuinen asema organisaatiossa antaa mahdollisuuden kaventaa kuilua lähijohdon ja ylemmän johdon välisessä kommunikaatiossa. Tiedonkulun parantaminen asettaa keskijohdon erityisen tärkeään rooliin käyttöönotoissa, sillä tiedonkulun ongelmat ovat yleinen haaste käyttöönotoissa ja yksi syy, jonka vuoksi ne usein epäonnistuvat.

Palataan takaisin teatterin katsomoon. Näyttämöllä Keskijohto esiintyy juuri Tiedon Levittäjän roolissa. Hän puhuu erilaisissa palavereissa välillä johtoryhmien ja välillä rautaisten ammattilaisten edessä kertoen käyttöönotosta, sen tavoitteista ja etenemisestä. Yllättäen rooli vaihtuu lennosta Tiedon Syntetisoijaksi, ja lavalla näemmekin Keskijohdon prosessoivan käyttöönottoa koskevia tietoja niin, että ne resonoivat sekä vuodeosaston että poliklinikan lähiesimiehille ja työntekijöille. Sama tieto toisesta näkökulmasta taas näyttää puhuttelevan ylimmän johdon henkilöitä.

Seuraavaksi Keskijohto tulee lavalle Sovittelijan roolissa. Sovittelija ryhtyy toimeliaasti varmistamaan, että organisaation strategia ja sen toimijoiden päivittäiset askareet ovat yhteensopivia ja johdonmukaisia. Näemmekin, että Sovittelija varmistaa, että työntekijöillä on tarvittavat tiedot, työkalut ja konkreettiset tehtävät strategiatason päätösten toteuttamiseksi. Viimeisenä lavalle saapastelee Käyttöönoton Myyjä. Asu on uskottava, mutta tunnistamme silti Keskijohdon sen takaa. Myyjällä on hallussaan kaikki keinot työntekijöiden rohkaisemiseen, tukemiseen ja motivointiin, jotta käyttöönotettavan teknologian käyttö olisi johdonmukaista ja tehokasta.

Tällä kertaa näytelmä loppuu onnellisesti. Käyttöönotto on saatu onnistuneesti maaliin, ja jopa sovitun aikataulun ja budjetin rajoissa. Uudet toimintatavat ovat nyt käytössä osana organisaation päivittäistä rutiinia ja uusi teknologia on ollut toimiva väline toiminnan muutoksessa. Yleisö antaa raikuvat aplodit Keskijohdolle, joka suoriutui useista keskeisistä rooleistaan esimerkillisesti.

 

Digitalisaation kolme kipukohtaa

Toiminnan ja teknologian yhteensovittaminen aiheuttaa edelleen päänvaivaa. Tämän aiheen parissa nyt muutaman vuoden työskenneltyäni sekä erinäisiin lähteisiin perustuen nostan esille kolme digitalisaation kriittistä kipukohtaa, jotka ovat:

Kehittäminen on teknologialähtöistä

Tavoitteet ovat epäselviä tai puuttuvat kokonaan

Muutoksenhallinta ontuu

KEHITTÄMINEN ON TEKNOLOGIALÄHTÖISTÄ

Teknologialähtöisen kehittämisen johdosta meillä on paljon erilaisia teknologiaratkaisuja, joiden käyttötarkoitus ja -tavat eivät ole selvillä, tai niistä ei ole olemassa yhteistä ymmärrystä. Liian usein jo lähtökohtaisesti lähdetään kehittämään teknologiaa, jonka tarvetta ei riittävästi ymmärretä.

Digihuumassa saatetaan oikaista tarpeiden määrittelyvaihe ja lähteä suoraan kehittämään teknologiaa, miettimättä vastaako se asiakkaiden tarpeisiin vai olisiko paras ratkaisu jotain ihan muuta. Teknologialähtöinen ajattelu johtaa helposti myös siihen, että uusia ratkaisuja liimataan vanhojen toimintamallien päälle, jolloin tavoitteet toiminnan sujuvoittamisesta ja resurssisäästöistä jäävät haaveeksi.

Teknologia harvoin on itseisarvo, vaan lisäarvo tulee toiminnan muutoksesta, jonka teknologia mahdollistaa. Aidon digitalisaation aikaansaamiseksi onkin tarpeen kääntää katseita teknologiasta ihmisten tarpeisiin, totuttuihin tapoihin, toimintamalleihin ja siihen, miten toimintamalleja ja arjen rutiineja voitaisiin kehittää ja mitä kehittämisellä tavoitellaan. Digillä ja ilman.

TAVOITTEET OVAT EPÄSELVIÄ TAI PUUTTUVAT KOKONAAN

Toisena kipukohtana onkin liian usein se, että tavoitteet ovat epäselviä tai niitä ei ole lainkaan määritelty. Selkeät, konkreettiset ja realistiset tavoitteet puuttuvat liian useasta projektista. Tavoitteita on usein tarpeen miettiä paitsi asiakkaan, myös ammattilaisten ja organisaation näkökulmista.

Kun tavoitteet ovat selvillä, tulee määritellä myös mittarit, joiden avulla tavoitteiden saavuttamista voidaan seurata. Usein mittaaminen ajatellaan vaikeana ja monimutkaisena asiana, vaikka jo pienillä asioilla saataisiin tällä tontilla huimaa edistystä aikaiseksi. Oikein valitut mittarit antavat meille ensiarvoisen tärkeää tietoa kehittämisen tueksi.

MUUTOKSENHALLINTA ONTUU

Kolmantena kriittisenä kipukohtana nousee esille muutoksenhallinta. Usein pelkäämme muutosta, suhtaudumme siihen kriittisesti ja puhumme muutosvastarinnasta negatiiviseen sävyyn. Ilmiö johtuu hyvin usein siitä sinällään inhimillisestä asiasta, että emme ole riittävän selvillä siitä, mitä muutoksella tavoitellaan. Tämä puolestaan aiheuttaa kysymyksiä ja mikäli vastauksia ei ole saatavilla, on turvallisempaa kyseenalaistaa ja pitää kiinni vanhoista tutuista toimintatavoista. Ihan vaikka vain varalta.

Onnistuneen muutoksen aikaansaamiseksi kannattaakin kiinnittää huomiota läpinäkyvyyteen. Mitä lisäarvoa uusi tekemisen malli tuottaa ja kenelle? Usein jo ihmisten osallistaminen mukaan suunnitteluun ja kehitykseen auttaa uudenlaisten tekemisen tapojen käytäntöön viemisessä. Paras keino hallita muutosta on yhteistyö ja yhdessä tekeminen. Liittyipä siihen teknologiaa tai ei.

MIKSI NÄIHIN ASIOIHIN KANNATTAA PANOSTAA?

Joidenkin arvioiden mukaan IT-palveluiden käyttöönotosta

Viidennes epäonnistuu täysin

Puolet sisältää merkittäviä haasteita

Neljännes luokitellaan onnistuneeksi (mm. Bergius 2018)

Kehittämällä digitalisaatiota yhteistyössä vastaamaan toiminnan tarpeisiin voimme varmistaa, että tulevista käyttöönotoista yksikään ei enää epäonnistu täysin.

 

 

Lisää ajatuksia videolla (osa 2/9, lisätietoja sarjasta),



ja aiemmassa blogissa: Ei digiä digin vuoksi

Digitalisaatio: Mitä se on ja miksi sitä tarvitaan?

Toiminnan tehostaminen ja palvelurakenteen muutokset ovat välttämättömiä sote-palveluiden turvaamiseksi myös tulevaisuudessa väestörakenteen muuttuessa radikaalisti. Tässä kuviossa digitalisaation varaan lasketaan paljon, mikä herättää osaltaan myös kysymysmerkkejä. Muun muassa Timo Tuovinen kysyy lääkärilehden kommentissaan (22.1.) ”Kuka digitalisoi kenet?” ja peräänkuuluttaa yhteisiä sääntöjä terveydenhuollon digitalisaatiolle.

Olen samaa mieltä siitä, että digitalisaatio itsessään ei palvelujärjestelmäämme pelasta, ellemme pysty muuttamaan totuttuja toimintatapoja jopa radikaalisti uudenlaisiksi teknologiaa hyödyntämällä. Usein digitalisaatiosta puhuttaessa esille nousevat erilaiset sovellukset ja teknologiavälineet joiden kautta ilmiötä määritellään. Teknologia ei kuitenkaan ole itseisarvo, ja ennen kaikkea digitalisaatio tulisi ymmärtää toiminnan muutoksena teknologiaa hyödyntäen, eli ihmisten tarpeiden ja toiminnan kehittämisen kautta.

Digitalisaatio edellyttää siis paljon muutakin kuin teknologiaa. Se edellyttää organisaatioilta uudistumista, yhteistä visiota tulevasta ja muutosta nykyisessä johtamisessa, toiminnassa ja osaamisessa. Me salivirtalaiset tapaammekin ajatella, että digitalisaation tavoitteena on oikeastaan analogisaatio. Eli se, että ihmisten kohtaamiselle jäisi enemmän aikaa. Teknologia on mahdollistaja, mutta aito lisäarvo syntyy ihmisten tekemästä toiminnan muutoksesta.

Lisää ajatuksia videolla (osa 1/9, lisätietoja sarjasta):

 

EI DIGIÄ DIGIN VUOKSI – Digitalisaation vaikutukset terveydenhuollon toimintaprosesseihin

Sote-palveluiden digitalisaatio puhututtaa ja sen varaan lasketaan paljon. Syystäkin, sillä nykymenolla olemme pian pahassa pulassa ilman terveydenhuollon toimintaa keventäviä ratkaisuja. Suomi vanhenee, ja se tarkoittaa paitsi enemmän asiakkaita terveydenhuollolle, myös sitä, että terveydenhuollon ammattilaisista suuri osa on eläköitymässä lähivuosina.

Tilastot näyttävät hurjia lukuja joihin reagoiminen on välttämätöntä. Työskennellessäni sairaanhoitajana usein vitsailimme kollegoideni kanssa siitä, kuinka sitten vanhoina kulkisimme rollaattoreiden kanssa pitkin käytäviä hoitamassa potilaita, koska ”tokkopa enää silloin kukaan pääsee eläkkeelle”.

Totta toinen puoli. Lähes puolet nykyisistä sairaanhoitajista eläköityy vuoteen 2030 mennessä. Samaan aikaan väestö ikääntyy ja palveluiden tarve kasvaa. Tämä tarkoittaa käytännössä sitä, että tulemme tarvitsemaan 109 000 uutta sote-ammattilaista lisää tulevan kymmenen vuoden aikana.

 

Toiminnan tehostaminen ja palvelurakenteen sekä toimintamallien muutokset ovat siis välttämättömiä sote-palveluiden turvaamiseksi myös tulevaisuudessa. Digitalisaatio oikein ymmärrettynä mahdollistaa toiminnan tehostamisen laadusta tinkimättä. Tähän tavoitteeseen pääseminen edellyttää kuitenkin ymmärrystä siitä, että toimintaa ja teknologiaa ei voida kehittää vanhaan malliin toisistaan irrallaan. Ei riitä, että käyttäjiltä kysytään ja käyttöönottoihin panostetaan. Tarvitaan jatkuvaa saumatonta yhteistyötä ja iteratiivista kehittämistä. Tekoja, ei pelkästään puheita käyttäjähtöisestä kehittämisestä.

Teknologia on mahdollistaja, lisäarvo syntyy toiminnan muutoksesta

Liian usein digitalisaatiosta puhuttaessa keskitytään teknologiaratkaisuihin. Viime keväänä pyysin hoitoalan ylempää amk-tutkintoa suorittavia opiskelijoita kirjoittamaan (mistään lunttaamatta) paperille vastauksen kysymykseen: ” Mitä digitalisaatio on?”. Vastaukset eivät yllättäneet. Niissä korostuivat erilaiset sähköiset sovellukset ja välineet, kuten ”älypuhelin”, ”tietokone”, ”lääkeannostelurobotti”, ”ajanvaraus”, ”autojen tekniikka”, ”robotiikka”, ”itsepalvelukassa”, ”älykello” ja niin edelleen.

Usein lähdetäänkin jo lähtökohtaisesti kehittämään esimerkiksi ”mobiili-äppia” pysähtymättä riittävästi miettimään: Mihin tarpeeseen olemme vastaamassa? Mitä lisäarvoa haluamme tuottaa ja kenelle? Vasta näiden kysymysten jälkeen tulisi olla vuorossa pohdinta siitä, millä keinoin tai välinein esille nousseisiin tarpeisiin parhaiten vastataan.

 

Digitalisaatio on ennen kaikkea toiminnan kehittämistä teknologiaa hyödyntäen. Teknologia ei siis ole itseisarvo, vaan väline, joka mahdollistaa toiminnan muutoksen. Ilman toiminnan muutosta emme saa aikaiseksi toivottuja tuloksia, vaan hyvin helposti käy päinvastoin.

Vanhojen toimintamallien päälle liimatut teknologiaratkaisut ainoastaan lisäävät tuskaa ja turhautumista. Ne tuovat mukanaan lisää työvaiheita joiden myötä toiveet digitalisaation mahdollistamista sujuvista työnkuluista vaihtuvat epätoivoiseen huokailuun klikkiviidakossa.

Teknologialähtöisestä ihmislähtöiseksi

Sauli Karvosen (SKA-Research 2016) tekemän selvityksen mukaan vuodeosaston sairaanhoitajan työstä kuluu lähes puolet kansliassa. Tästä ajasta noin 70% menee PC:llä tietoa etsien, kirjaten ja järjestelmien välillä seikkaillen. Tältä osin digitalisaation vaikutukset eivät siis ole kallellaan kovin positiiviseen suuntaan. Hyvä uutinen on kuitenkin se, että arvioiden mukaan järjestelmiä kehittämällä puolet tuosta ajasta voidaan säästää.

Ottaen huomioon, että hoitoalalle kouluttautuneet henkilöt haluaisivat käyttää työaikansa ensisijaisesti välittömään hoitotyöhön, ymmärrämme varmasti millaisia vaikutuksia toimimattomalla teknologialla on resurssien lisäksi työntekijäkokemukseen ja sitä kautta myös asiakaskokemukseen. Yhtenä tavoitteena terveydenhuollon digitalisaatiossa onkin saada aikaan muutos, jonka myötä terveydenhuollon ammattilaiset voivat tietojärjestelmien sijaan keskittyä siihen mihin ovat kouluttautuneet.

Tämä edellyttää syvällistä ymmärrystä sekä käyttäjien, että asiakkaiden tarpeista palvelupolun eri vaiheissa. Ainoastaan tarpeita ymmärtämällä voidaan kehittää aidosti toimintaa tukevia ratkaisuja, jotka mahdollistavat toiminnan muutoksen ja tuottavat lisäarvoa käyttäjilleen.

 

Sitä saat mitä mittaat

Tietoa digitalisaation vaikutuksista on yleisesti ottaen vielä melkoisen vaikeaa löytää. Johtuen siitä yksinkertaisesta syystä, että tietoa ei juurikaan ole. Tiedon puuttumisen lisäksi puuttuvat liian usein myös projekteilta ja kehittämishankkeilta selkeät tavoitteet. Tämä selittää osaltaan myös sitä, että suuri osa uusien teknologiaratkaisuiden käyttöönotoista epäonnistuu.

 

Yleisenä oletuksena on, että digitalisaatio sujuvoittaa asiakkaiden palvelupolkuja, tukee ammattilaisten työnkulkuja ja lisää toiminnan vaikuttavuutta ja tuottavuutta. Jokaisen projektin osalta olisikin hyvä peilata odotettuja vaikutuksia näiden näkökulmien kautta ja miettiä millä keinoin saamme toivottuja vaikutuksia aikaiseksi.

Selkeät, mitattavissa olevat, realistiset tavoitteet sekä suunnitelma siitä, millä mittareilla tavoitteiden toteutumista aiotaan seurata, ovat edellytys vaikutusten esiin tuomiseksi. Näiden asioiden miettiminen jo heti alkuvaiheessa auttaa kohdentamaan kehittämistä vastaamaan oikeisiin tarpeisiin ja säästää monilta murheilta matkan varrella.

 

Jotta siis tavoitteet ja tekeminen kohtaisivat paremmin ja tulisimme kehittäneeksi niitä oikeasti toimintaa tukevia ratkaisuja, kannattaa pysähtyä hetkeksi miettimään seuraavia asioita:

  • Palveluiden kehittämisessä asiakkaan nostaminen keskiöön on jo tuttua (ainakin kehittämissuunnitelmissa). Asiakkaan lisäksi keskiöön on kuitenkin nostettava myös työntekijät.
  • Ihan jokaisen projektin alkuun kannattaa käyttää riittävästi aikaa siihen, että kaikille on varmasti selvää: mihin tarpeeseen tai ongelmaan olemme vastaamassa? Mitä lisäarvoa haluamme tuottaa ja kenelle? Tähän kannattaa myös aika ajoin palata.
  • Jotta voisimme paremmin tietää miten onnistumme, tulee jo alkuvaiheessa miettiä tavoitteiden lisäksi mittarit, joiden kautta voimme arvioida tavoitteiden toteutumista. Jos ei ole riittävää ymmärrystä nykytilasta, on hankalaa hahmottaa tavoitetilaa ja jälkikäteen vaikutusten todentaminen on vaikeaa ellei mahdotonta.
  • Pelkkä asiakkaalta / käyttäjältä kysyminen ei riitä. Tarvitaan jatkuvaa monialaista yhteistyötä ja iteratiivista yhteiskehittämistä. Käyttäjät eivät tiedä mitä tarvitsevat jos heillä ei ole käsitystä siitä mitä on mahdollista saada. Paras lopputulos syntyy siis ainoastaan yhdessä tekemällä.
  • On uskallettava luopua vanhoista toimintamalleista, eikä uutta pidä ottaa vanhan lisäksi. Täytyy olla rohkeutta uudistaa ja uudistua. Asenne alussa ratkaisee usein lopputuloksen.