Avainsana: SOTE

Terveydenhuollon keskijohdolla tärkeä rooli digipalveluiden käyttöönotoissa

Istun teatterin katsomossa. Edessäni kohoaa korkea verho, joka peittää taakseen näyttämön. Olemme tulleet teatteriin katsomaan ensi-iltaa, ja sali on täynnä. Näytelmän aiheena on sähköisten palveluiden käyttöönotto terveydenhuollossa. Useissa rooleissa nähdään paljon kiitosta ja kritiikkiä saanut Keskijohto.

Terveydenhuollossa IT-järjestelmien käyttöönottojen määrä on lisääntynyt viimeisen 10 vuoden kuluessa huimasti, ja tahti vain kiihtyy. Käyttöönotto on teknologiahankinnan kriittisin ja myös haastavin vaihe, ja terveydenhuollossa ne epäonnistuvat liian usein. Standish Group:in selvityksen (CHAOS Report 2015) mukaan noin viidennes terveydenhuollon ohjelmistoprojekteista epäonnistuu. 

Epäonnistuneet käyttöönotot vievät sekä taloudellisia, että henkilöstöresursseja alalla, jolla molempia näitä on jo valmiiksi niukasti. Toisaalta, onnistuneen käyttöönoton seurauksena saatavat hyödyt voivat olla merkittäviä: teknologian avulla on mahdollista vastata terveydenhuollon haasteisiin tehostamalla toimintaa ja parantamalla terveydenhuollon palveluiden saavutettavuutta, saatavuutta ja laatua kustannustehokkaasti. Nämä hyödyt realisoituvat kuitenkin vain, jos teknologia on tehokkaassa käytössä. Siksi käyttöönottojen onnistumiseen kannattaa panostaa.

“Nykyaikana pitäisi olla sekä lääketieteellinen asiantuntija, hyvä johtaja että IT-konsultti”

Tämä on erään henkilön kokemus omasta roolistaan terveydenhuollon keskijohdossa. Lääketieteellinen asiantuntija ja hyvä johtaja vielä varmasti menisi, mutta että IT-konsultti? Tutkimusnäyttö todellakin puoltaa sitä näkemystä, että keskijohdon roolit käyttöönotoissa ovat moninaisia ja käyttöönottojen onnistumisessa keskijohdon rooli on jopa kriittinen. Heidän asemoitumisensa organisaatioissa mahdollistaa sekä käyttöönottojen edistämisen että hidastamisen,  ja sen vuoksi heidän roolistaan kannattaa olla kiinnostunut. Ottaen huomioon keskijohdon kriittisen aseman käyttöönottojen onnistumisessa, heidän roolinsa tulisi ottaa paremmin huomioon jo käyttöönottoprojektien suunnittelussa. Olisiko tässä yksi keino lisätä käyttöönottojen onnistumisprosenttia?

Eräs suhteellisen tuore, ja vielä kehitteilläkin oleva teoria tarkastelee terveydenhuollon keskijohdon rooleja uusien palvelujen, prosessien tai tuotteiden käyttöönotoissa. Birkenin ym. (2012) kehittämän teorian (ns. keskijohdon rooliteorian) näkökulmasta voidaan tarkastella myös terveydenhuollon IT-käyttöönottoja. Teoria jakaa keskijohdon roolit neljään ja kuvailee tehtäviä, joita keskijohto tekee täyttääkseen kyseiset roolit. Teorian mukaan keskijohdon ainutlaatuinen asema organisaatiossa antaa mahdollisuuden kaventaa kuilua lähijohdon ja ylemmän johdon välisessä kommunikaatiossa. Tiedonkulun parantaminen asettaa keskijohdon erityisen tärkeään rooliin käyttöönotoissa, sillä tiedonkulun ongelmat ovat yleinen haaste käyttöönotoissa ja yksi syy, jonka vuoksi ne usein epäonnistuvat.

Palataan takaisin teatterin katsomoon. Näyttämöllä Keskijohto esiintyy juuri Tiedon Levittäjän roolissa. Hän puhuu erilaisissa palavereissa välillä johtoryhmien ja välillä rautaisten ammattilaisten edessä kertoen käyttöönotosta, sen tavoitteista ja etenemisestä. Yllättäen rooli vaihtuu lennosta Tiedon Syntetisoijaksi, ja lavalla näemmekin Keskijohdon prosessoivan käyttöönottoa koskevia tietoja niin, että ne resonoivat sekä vuodeosaston että poliklinikan lähiesimiehille ja työntekijöille. Sama tieto toisesta näkökulmasta taas näyttää puhuttelevan ylimmän johdon henkilöitä.

Seuraavaksi Keskijohto tulee lavalle Sovittelijan roolissa. Sovittelija ryhtyy toimeliaasti varmistamaan, että organisaation strategia ja sen toimijoiden päivittäiset askareet ovat yhteensopivia ja johdonmukaisia. Näemmekin, että Sovittelija varmistaa, että työntekijöillä on tarvittavat tiedot, työkalut ja konkreettiset tehtävät strategiatason päätösten toteuttamiseksi. Viimeisenä lavalle saapastelee Käyttöönoton Myyjä. Asu on uskottava, mutta tunnistamme silti Keskijohdon sen takaa. Myyjällä on hallussaan kaikki keinot työntekijöiden rohkaisemiseen, tukemiseen ja motivointiin, jotta käyttöönotettavan teknologian käyttö olisi johdonmukaista ja tehokasta.

Tällä kertaa näytelmä loppuu onnellisesti. Käyttöönotto on saatu onnistuneesti maaliin, ja jopa sovitun aikataulun ja budjetin rajoissa. Uudet toimintatavat ovat nyt käytössä osana organisaation päivittäistä rutiinia ja uusi teknologia on ollut toimiva väline toiminnan muutoksessa. Yleisö antaa raikuvat aplodit Keskijohdolle, joka suoriutui useista keskeisistä rooleistaan esimerkillisesti.

 

DIGITALISAATION KOLME KIPUKOHTAA

Toiminnan ja teknologian yhteensovittaminen aiheuttaa edelleen päänvaivaa. Tämän aiheen parissa nyt muutaman vuoden työskenneltyäni sekä erinäisiin lähteisiin perustuen nostan esille kolme digitalisaation kriittistä kipukohtaa, jotka ovat:

Kehittäminen on teknologialähtöistä

Tavoitteet ovat epäselviä tai puuttuvat kokonaan

Muutoksenhallinta ontuu

KEHITTÄMINEN ON TEKNOLOGIALÄHTÖISTÄ

Teknologialähtöisen kehittämisen johdosta meillä on paljon erilaisia teknologiaratkaisuja, joiden käyttötarkoitus ja -tavat eivät ole selvillä, tai niistä ei ole olemassa yhteistä ymmärrystä. Liian usein jo lähtökohtaisesti lähdetään kehittämään teknologiaa, jonka tarvetta ei riittävästi ymmärretä.

Digihuumassa saatetaan oikaista tarpeiden määrittelyvaihe ja lähteä suoraan kehittämään teknologiaa, miettimättä vastaako se asiakkaiden tarpeisiin vai olisiko paras ratkaisu jotain ihan muuta. Teknologialähtöinen ajattelu johtaa helposti myös siihen, että uusia ratkaisuja liimataan vanhojen toimintamallien päälle, jolloin tavoitteet toiminnan sujuvoittamisesta ja resurssisäästöistä jäävät haaveeksi.

Teknologia harvoin on itseisarvo, vaan lisäarvo tulee toiminnan muutoksesta, jonka teknologia mahdollistaa. Aidon digitalisaation aikaansaamiseksi onkin tarpeen kääntää katseita teknologiasta ihmisten tarpeisiin, totuttuihin tapoihin, toimintamalleihin ja siihen, miten toimintamalleja ja arjen rutiineja voitaisiin kehittää ja mitä kehittämisellä tavoitellaan. Digillä ja ilman.

TAVOITTEET OVAT EPÄSELVIÄ TAI PUUTTUVAT KOKONAAN

Toisena kipukohtana onkin liian usein se, että tavoitteet ovat epäselviä tai niitä ei ole lainkaan määritelty. Selkeät, konkreettiset ja realistiset tavoitteet puuttuvat liian useasta projektista. Tavoitteita on usein tarpeen miettiä paitsi asiakkaan, myös ammattilaisten ja organisaation näkökulmista.

Kun tavoitteet ovat selvillä, tulee määritellä myös mittarit, joiden avulla tavoitteiden saavuttamista voidaan seurata. Usein mittaaminen ajatellaan vaikeana ja monimutkaisena asiana, vaikka jo pienillä asioilla saataisiin tällä tontilla huimaa edistystä aikaiseksi. Oikein valitut mittarit antavat meille ensiarvoisen tärkeää tietoa kehittämisen tueksi.

MUUTOKSENHALLINTA ONTUU

Kolmantena kriittisenä kipukohtana nousee esille muutoksenhallinta. Usein pelkäämme muutosta, suhtaudumme siihen kriittisesti ja puhumme muutosvastarinnasta negatiiviseen sävyyn. Ilmiö johtuu hyvin usein siitä sinällään inhimillisestä asiasta, että emme ole riittävän selvillä siitä, mitä muutoksella tavoitellaan. Tämä puolestaan aiheuttaa kysymyksiä ja mikäli vastauksia ei ole saatavilla, on turvallisempaa kyseenalaistaa ja pitää kiinni vanhoista tutuista toimintatavoista. Ihan vaikka vain varalta.

Onnistuneen muutoksen aikaansaamiseksi kannattaakin kiinnittää huomiota läpinäkyvyyteen. Mitä lisäarvoa uusi tekemisen malli tuottaa ja kenelle? Usein jo ihmisten osallistaminen mukaan suunnitteluun ja kehitykseen auttaa uudenlaisten tekemisen tapojen käytäntöön viemisessä. Paras keino hallita muutosta on yhteistyö ja yhdessä tekeminen. Liittyipä siihen teknologiaa tai ei.

MIKSI NÄIHIN ASIOIHIN KANNATTAA PANOSTAA?

Joidenkin arvioiden mukaan IT-palveluiden käyttöönotosta

Viidennes epäonnistuu täysin

Puolet sisältää merkittäviä haasteita

Neljännes luokitellaan onnistuneeksi (mm. Bergius 2018)

Kehittämällä digitalisaatiota yhteistyössä vastaamaan toiminnan tarpeisiin voimme varmistaa, että tulevista käyttöönotoista yksikään ei enää epäonnistu täysin.

 

 

Lisää ajatuksia videolla (osa 2/9, lisätietoja sarjasta),



ja aiemmassa blogissa: Ei digiä digin vuoksi

DIGITALISAATIO: MITÄ SE ON JA MIKSI SITÄ TARVITAAN?

Toiminnan tehostaminen ja palvelurakenteen muutokset ovat välttämättömiä sote-palveluiden turvaamiseksi myös tulevaisuudessa väestörakenteen muuttuessa radikaalisti. Tässä kuviossa digitalisaation varaan lasketaan paljon, mikä herättää osaltaan myös kysymysmerkkejä. Muun muassa Timo Tuovinen kysyy lääkärilehden kommentissaan (22.1.) ”Kuka digitalisoi kenet?” ja peräänkuuluttaa yhteisiä sääntöjä terveydenhuollon digitalisaatiolle.

Olen samaa mieltä siitä, että digitalisaatio itsessään ei palvelujärjestelmäämme pelasta, ellemme pysty muuttamaan totuttuja toimintatapoja jopa radikaalisti uudenlaisiksi teknologiaa hyödyntämällä. Usein digitalisaatiosta puhuttaessa esille nousevat erilaiset sovellukset ja teknologiavälineet joiden kautta ilmiötä määritellään. Teknologia ei kuitenkaan ole itseisarvo, ja ennen kaikkea digitalisaatio tulisi ymmärtää toiminnan muutoksena teknologiaa hyödyntäen, eli ihmisten tarpeiden ja toiminnan kehittämisen kautta.

Digitalisaatio edellyttää siis paljon muutakin kuin teknologiaa. Se edellyttää organisaatioilta uudistumista, yhteistä visiota tulevasta ja muutosta nykyisessä johtamisessa, toiminnassa ja osaamisessa. Me salivirtalaiset tapaammekin ajatella, että digitalisaation tavoitteena on oikeastaan analogisaatio. Eli se, että ihmisten kohtaamiselle jäisi enemmän aikaa. Teknologia on mahdollistaja, mutta aito lisäarvo syntyy ihmisten tekemästä toiminnan muutoksesta.

Lisää ajatuksia videolla (osa 1/9, lisätietoja sarjasta):

 

EI DIGIÄ DIGIN VUOKSI – Digitalisaation vaikutukset terveydenhuollon toimintaprosesseihin

Sote-palveluiden digitalisaatio puhututtaa ja sen varaan lasketaan paljon. Syystäkin, sillä nykymenolla olemme pian pahassa pulassa ilman terveydenhuollon toimintaa keventäviä ratkaisuja. Suomi vanhenee, ja se tarkoittaa paitsi enemmän asiakkaita terveydenhuollolle, myös sitä, että terveydenhuollon ammattilaisista suuri osa on eläköitymässä lähivuosina.

Tilastot näyttävät hurjia lukuja joihin reagoiminen on välttämätöntä. Työskennellessäni sairaanhoitajana usein vitsailimme kollegoideni kanssa siitä, kuinka sitten vanhoina kulkisimme rollaattoreiden kanssa pitkin käytäviä hoitamassa potilaita, koska ”tokkopa enää silloin kukaan pääsee eläkkeelle”.

Totta toinen puoli. Lähes puolet nykyisistä sairaanhoitajista eläköityy vuoteen 2030 mennessä. Samaan aikaan väestö ikääntyy ja palveluiden tarve kasvaa. Tämä tarkoittaa käytännössä sitä, että tulemme tarvitsemaan 109 000 uutta sote-ammattilaista lisää tulevan kymmenen vuoden aikana.

 

Toiminnan tehostaminen ja palvelurakenteen sekä toimintamallien muutokset ovat siis välttämättömiä sote-palveluiden turvaamiseksi myös tulevaisuudessa. Digitalisaatio oikein ymmärrettynä mahdollistaa toiminnan tehostamisen laadusta tinkimättä. Tähän tavoitteeseen pääseminen edellyttää kuitenkin ymmärrystä siitä, että toimintaa ja teknologiaa ei voida kehittää vanhaan malliin toisistaan irrallaan. Ei riitä, että käyttäjiltä kysytään ja käyttöönottoihin panostetaan. Tarvitaan jatkuvaa saumatonta yhteistyötä ja iteratiivista kehittämistä. Tekoja, ei pelkästään puheita käyttäjähtöisestä kehittämisestä.

Teknologia on mahdollistaja, lisäarvo syntyy toiminnan muutoksesta

Liian usein digitalisaatiosta puhuttaessa keskitytään teknologiaratkaisuihin. Viime keväänä pyysin hoitoalan ylempää amk-tutkintoa suorittavia opiskelijoita kirjoittamaan (mistään lunttaamatta) paperille vastauksen kysymykseen: ” Mitä digitalisaatio on?”. Vastaukset eivät yllättäneet. Niissä korostuivat erilaiset sähköiset sovellukset ja välineet, kuten ”älypuhelin”, ”tietokone”, ”lääkeannostelurobotti”, ”ajanvaraus”, ”autojen tekniikka”, ”robotiikka”, ”itsepalvelukassa”, ”älykello” ja niin edelleen.

Usein lähdetäänkin jo lähtökohtaisesti kehittämään esimerkiksi ”mobiili-äppia” pysähtymättä riittävästi miettimään: Mihin tarpeeseen olemme vastaamassa? Mitä lisäarvoa haluamme tuottaa ja kenelle? Vasta näiden kysymysten jälkeen tulisi olla vuorossa pohdinta siitä, millä keinoin tai välinein esille nousseisiin tarpeisiin parhaiten vastataan.

 

Digitalisaatio on ennen kaikkea toiminnan kehittämistä teknologiaa hyödyntäen. Teknologia ei siis ole itseisarvo, vaan väline, joka mahdollistaa toiminnan muutoksen. Ilman toiminnan muutosta emme saa aikaiseksi toivottuja tuloksia, vaan hyvin helposti käy päinvastoin.

Vanhojen toimintamallien päälle liimatut teknologiaratkaisut ainoastaan lisäävät tuskaa ja turhautumista. Ne tuovat mukanaan lisää työvaiheita joiden myötä toiveet digitalisaation mahdollistamista sujuvista työnkuluista vaihtuvat epätoivoiseen huokailuun klikkiviidakossa.

Teknologialähtöisestä ihmislähtöiseksi

Sauli Karvosen (SKA-Research 2016) tekemän selvityksen mukaan vuodeosaston sairaanhoitajan työstä kuluu lähes puolet kansliassa. Tästä ajasta noin 70% menee PC:llä tietoa etsien, kirjaten ja järjestelmien välillä seikkaillen. Tältä osin digitalisaation vaikutukset eivät siis ole kallellaan kovin positiiviseen suuntaan. Hyvä uutinen on kuitenkin se, että arvioiden mukaan järjestelmiä kehittämällä puolet tuosta ajasta voidaan säästää.

Ottaen huomioon, että hoitoalalle kouluttautuneet henkilöt haluaisivat käyttää työaikansa ensisijaisesti välittömään hoitotyöhön, ymmärrämme varmasti millaisia vaikutuksia toimimattomalla teknologialla on resurssien lisäksi työntekijäkokemukseen ja sitä kautta myös asiakaskokemukseen. Yhtenä tavoitteena terveydenhuollon digitalisaatiossa onkin saada aikaan muutos, jonka myötä terveydenhuollon ammattilaiset voivat tietojärjestelmien sijaan keskittyä siihen mihin ovat kouluttautuneet.

Tämä edellyttää syvällistä ymmärrystä sekä käyttäjien, että asiakkaiden tarpeista palvelupolun eri vaiheissa. Ainoastaan tarpeita ymmärtämällä voidaan kehittää aidosti toimintaa tukevia ratkaisuja, jotka mahdollistavat toiminnan muutoksen ja tuottavat lisäarvoa käyttäjilleen.

 

Sitä saat mitä mittaat

Tietoa digitalisaation vaikutuksista on yleisesti ottaen vielä melkoisen vaikeaa löytää. Johtuen siitä yksinkertaisesta syystä, että tietoa ei juurikaan ole. Tiedon puuttumisen lisäksi puuttuvat liian usein myös projekteilta ja kehittämishankkeilta selkeät tavoitteet. Tämä selittää osaltaan myös sitä, että suuri osa uusien teknologiaratkaisuiden käyttöönotoista epäonnistuu.

 

Yleisenä oletuksena on, että digitalisaatio sujuvoittaa asiakkaiden palvelupolkuja, tukee ammattilaisten työnkulkuja ja lisää toiminnan vaikuttavuutta ja tuottavuutta. Jokaisen projektin osalta olisikin hyvä peilata odotettuja vaikutuksia näiden näkökulmien kautta ja miettiä millä keinoin saamme toivottuja vaikutuksia aikaiseksi.

Selkeät, mitattavissa olevat, realistiset tavoitteet sekä suunnitelma siitä, millä mittareilla tavoitteiden toteutumista aiotaan seurata, ovat edellytys vaikutusten esiin tuomiseksi. Näiden asioiden miettiminen jo heti alkuvaiheessa auttaa kohdentamaan kehittämistä vastaamaan oikeisiin tarpeisiin ja säästää monilta murheilta matkan varrella.

 

Jotta siis tavoitteet ja tekeminen kohtaisivat paremmin ja tulisimme kehittäneeksi niitä oikeasti toimintaa tukevia ratkaisuja, kannattaa pysähtyä hetkeksi miettimään seuraavia asioita:

  • Palveluiden kehittämisessä asiakkaan nostaminen keskiöön on jo tuttua (ainakin kehittämissuunnitelmissa). Asiakkaan lisäksi keskiöön on kuitenkin nostettava myös työntekijät.
  • Ihan jokaisen projektin alkuun kannattaa käyttää riittävästi aikaa siihen, että kaikille on varmasti selvää: mihin tarpeeseen tai ongelmaan olemme vastaamassa? Mitä lisäarvoa haluamme tuottaa ja kenelle? Tähän kannattaa myös aika ajoin palata.
  • Jotta voisimme paremmin tietää miten onnistumme, tulee jo alkuvaiheessa miettiä tavoitteiden lisäksi mittarit, joiden kautta voimme arvioida tavoitteiden toteutumista. Jos ei ole riittävää ymmärrystä nykytilasta, on hankalaa hahmottaa tavoitetilaa ja jälkikäteen vaikutusten todentaminen on vaikeaa ellei mahdotonta.
  • Pelkkä asiakkaalta / käyttäjältä kysyminen ei riitä. Tarvitaan jatkuvaa monialaista yhteistyötä ja iteratiivista yhteiskehittämistä. Käyttäjät eivät tiedä mitä tarvitsevat jos heillä ei ole käsitystä siitä mitä on mahdollista saada. Paras lopputulos syntyy siis ainoastaan yhdessä tekemällä.
  • On uskallettava luopua vanhoista toimintamalleista, eikä uutta pidä ottaa vanhan lisäksi. Täytyy olla rohkeutta uudistaa ja uudistua. Asenne alussa ratkaisee usein lopputuloksen.

 

 

Eikö valmiista huudella tarpeeksi?

Mulle kaikki nyt, heti ja oitis! Lähes päivittäin kuuntelen viestejä tuosta tunnetilasta: hyvää tarkoittavia huomioita, ammattilaisten suoria vaatimuksia, insinöörin loogista päättelyä ja kyllä, joskus ihan silkkaa kuittailua konsultille, jonka päätä epäillään umpipuuksi. Nuorempi ja ärhäkämpi versio minusta lähtisi leikkiin mukaan, nostaisi oikein verenpainetta, vaatisi joko samassa kuorossa (ja myöhemmin kirjallisesti) tai torppaisi haihatteluna sen mukaan, mitä kulloinkin pitäisi turhana muoti-hypenä ja mitä järjen äänenä. Tätä kirjoittaessa määrittelijän roolissa on pysäyttävää huomata paitsi omien tunnetilojen liudentuminen (luetaan: keski-ikäistyminen), myös se TA-VAT-TO-MAN pitkä kehittämiskierros joka tätä hetkeä (=uuden SOTEn aattoa) edeltää. Vai eikö valmiista huudella tarpeeksi?

Kansallisen arkkitehtuurin pitkä tie

Itse hyppäsin kaninkoloon vuonna 2000 ja se on ollut sen jälkeen menoa. Olen ollut todistamassa yhden sortin murrosta sairaaloissa, joissa siirryttiin merkkipohjaisista toiminnanohjausjärjestelmistä graafisiin valmistuotteisiin. Ja vähän itsekin kätilöinyt meidän ammattilaisten tuottaman asiakastiedon syntymää sähköiseen maailmaan. Pitkäänhän sähköiset prosessit olivat vain puolittain sähköisiä – lopputulos tulostettiin kuitenkin sen-ja-sen kalifin pöydälle. Prosessin välistä puuttui ehkä pari toimijaa. Tai ne juuttaat edelleen itsepäisesti käyttivät jotain ikivanhaa klinikkajärjestelmää! Ja kaikissa sairaanhoitopiireissä oli vähintään se yksi yksikkö, jolla oli kaksi rinnakkaista PTJtä tai komerossa joku eksoottinen reliikki 1990-luvulta, jonka vanhaan palvelimeen ei kukaan uskaltanut koskea. Tai… No, kyllä te muistatte ja tiedätte.

Oikeasti – monet jo ajat sitten visioiduista järjestelmätoiminnallisuuksista, kv-standardeista ja yhteentoimivuuksista ovat vasta tulleet tai tulossa mahdollisiksi toteuttaa ja ottaa käyttöön. Ja juu, kuulin tuon – tietysti on niinkin, että se mitä NYT on olemassa on kroonisesti ja aina liian vähän. Mutta sillä uhallakin että kuulostan teistä haihattelijalta olen toiveikas, koska yhteistä infraa meillä kuitenkin jo on – ja ihan merkittävästi. Asioita oikeasti tapahtuu. Globaalistikin tarkasteltuna täällä pussinperällä*) on meneillään merkittäviä asioita ja me ollaan kuulkaas vasta pääsemässä vauhtiin.

Asioita oikeasti tapahtuu myös kansallisten toimijoiden neukkareissa ja palvelinluolissa. Ehkä niistä ei aina huudella tarpeeksi, enemmänkin voisi. Vaaditaan kuitenkin aika hitonmoista malttia ja osaamista pitää toteutuksessa kaasu pohjassa ja ohjauksessa kädet tiukasti ratissa jotta pysytään kartalla. Menopeli kiitää sata lasissa ja kartturi siinä jatkuvalla syötöllä etsii synergioita, sovittelee, väistää, osallistaa, linjaa. Ja erikoiskokeella yleisö huutaa kuorossa ristiriitaisia ohjeita, tyrmää ja kannustaa – pidä siinä sitten pää kylmänä.

Mulle kaikki nyt, heti ja oitis!

Omasta lähihistorian suomasta sammakkoperspektiivistäni vastaankin nyt tähän huutoon että: ’huudelkaa te, minä kirjaan määrittelijänä ylös toiveita ruuvin & mutterin tarkkuudella ja sovittelen tietty kokonaisarkkitehtuurin viitekehykseen.’ Päällä on hyvä pöhinä, pidetään tämä. Kansallista infraa ja yhteentoimivuutta rakennetaan nyt kiihtyvällä tahdilla – sen varaan ja oheen voidaan kehittää pilvin pimein uutta ja innovatiivista toimintaa.

For the English speaking audience: it’s time to put the pedal to the metal and floor it!

Rallianalogiat sikseen. Tämä on pieni oodi teille viranhaltijoille ja kansallisille toimijoille – rispektii vaan teille. Pitäkää nyt sitten kaasu pohjassa ja päät kylmänä meidän kanssa.

*) KOTUS Kielitoimiston sanakirja https://www.kielitoimistonsanakirja.fi/pussinperä

 

Lue lisää siitä, miten Salivirta on sitoutunut edistämään suomalaista hyvinnvointia:

Riippumattomuus, rohkeus, rehellisyys?