Avainsana: sosiaali- ja terveydenhuolto

Seuraako pelko johtajaa vai johtaja pelkoa?

Koronaviruspandemian vaikutuksista terveydenhuollon arjen toimintaan on puhuttu ja kirjoitettu paljon. Viime vuoden keväällä potilasmäärät niin päivystyspoliklinikoilla kuin vastaanotoillakin vähenivät äkillisesti, samalla kun terveydenhuollon organisaatiot valmistautuivat vastaanottamaan koronaviruspotilaiden tulvia, joita oli alkanut ilmetä tiheästi muissa maissa.

Olimme terveydenhuollossa yhtäkkiä tilanteessa, joka on erittäin harvinainen länsimaissa: päätöksentekoa ei voitukaan enää perustella perusteellisesti tutkitulla tiedolla tai pitkän aikavälin strategiassa määritetyillä tavoitteilla, tai edes sillä, miten naapurimaissa tai muualla oli päätetty asioiden suhteen toimia. Ihan kuin meidät olisi yhtäkkiä lukittu pimeään käytävään, jossa hapuilemme valokatkaisijoita ja toivomme osuvamme oikeaan katkaisijaan, joka sytyttäisi riittävän valon ja ohjaisi meidät taas seuraavalle katkaisijalle.

Epävarmuuden keskellä korostuvat johtajan avoimuus, selkeys, kannustus ja tuki

Vaikka Suomen koronaviruspotilasmäärät ovat pysyneet melko alhaisina, pandemia on silti aiheuttanut terveydenhuollossa suuria ja jatkuvasti tapahtuvia toiminnan muutoksia. Jatkuvat muutokset ovat aiheuttaneet väsymystä, epävarmuutta sekä herättäneet äärettömän määrän kysymyksiä jokaisella toiminnan tasolla.

Toimiessani sairaalan ylilääkärinä yksi keskeisimmistä havainnoistani oli se, että nyt tarvitaan avointa keskustelua, selkeää ja perusteltua päätöksentekoa ja viestintää, sekä kannustamista ja toimijoiden tukemista, enemmän kuin koskaan ennen. Mietin kuitenkin monesti, voinko sanoa ääneen, että myös minä tunnen epävarmuutta ja pelkoa. Vaikka minulla ei ollut epäilystäkään siitä, etteivätkö luotsaamani toimijat onnistuisi hoitamaan tehtäviään erinomaisesti.

Voiko johtaja johtaa ja tukea – ja silti tuntea pelkoa?

Saako toimintaa organisoiva tai johtavassa asemassa toimiva henkilö tuntea epävarmuutta tai pelkoa ja ennen kaikkea voiko hän sanoa sen ääneen? Pelko ja epävarmuus saattavat aiheuttaa lamaantumista, kyvyttömyyttä toimia selkeästi, sekä kyvyttömyyttä tehdä päätöksiä. Toisaalta pelko voi myös herättää monessa tahtoa taistella ja suojella.

Herätti tilanne sitten minkälaisia tunteita tahansa, pidän tärkeänä, että näiden tunteiden vaikutusta toimintaan yrittää jokainen itse arvioida. On kuitenkin hyvin ymmärrettävää, että tällaisessa tilanteessa tunteiden vaikutuksen arviointi sekä siihen liittyvä tunteiden hallinta saattaa helposti jäädä taka-alalle: vai miten usein olet pimeässä valokatkaisijaa hapuillessasi pysähtynyt miettimään, että ”mitäs minä tällä hetkellä oikein tunnen?”

Tunteiden kuulostelun puute ”taistele tai pakene” -signaalien aktivoituessa saattaa aiheuttaa meissä sellaisten toimintatapojen muutoksia tai korostumisia, jotka voivat haitata merkittävästi johtamisen sekä koko toiminnan onnistumista. Pahimmassa tapauksessa edellä mainittu johtaa hyvin yksisuuntaiseen, niukkaan ja kovaan johtamistapaan. Tämä puolestaan etäännyttää toimijoita toisistaan, sekä itse johdosta, ja yhteinen suurta hämärtyy: jos valokatkaisijoiden hapuilun yrityksiä ei tuoda esille tai hapuilu jätetään jopa tekemättä, koko toiminta saattaa päätyä vaeltamaan pimeässä käytävässä vailla selkeää suuntaa tai ajatusta.

Yhteisten tavoitteiden hämärtyminen vähentää myös luottamusta toiminnasta vastaaviin ja uuvuttaa ahkerimmankin toimijan. On raskasta kulkea pimeässä käytävässä ilman selkeää päämäärää, vaikka sitä kulkisi eteenpäin miten ahkerasti tahansa.

Toiminta ei vaikeudu vaikeistakaan tunteista, jos ne tunnistetaan ja osataan käsitellä

Koen, että on suuri etu jos johtaja kykenee arvioimaan ja huomioimaan tunteidensa vaikutuksen toimintaansa. Näin hän kykenee ymmärtämään myös muiden tunteita ja ajatuksia ja sen myötä tukemaan muita toimijoita paremmin poikkeuksellisissakin tilanteissa.

Etenkin pandemian kaltaisissa tilanteissa terveydenhuollossa, niin johtajilla kuin kaikilla muillakin, saattaa herätä kaikenlaisia tunteita, ja tunneosaamisen merkitys korostuu entisestään. Tunteiden kuulemiselle tai muille hyville tavoille käsitellä tunteita tulisikin löytyä aina oma paikkansa ja aikansa, jotta pystymme vaikeistakin tunteista kuten pelosta huolimatta, toimimaan parhaalla mahdollisella tavalla sekä ennen kaikkea yhdessä. Pelko saattaa siis aivan hyvin seurata myös johtajaa, mutta se ei välttämättä ole johtamisessa tai toiminnassakaan onnistumisen este.

Etsimme joukkoomme kokenutta asiakas- ja potilastietojärjestelmien asiantuntijaa

Salivirta & Partners on työntekijöidensä omistama, hyvinvointitoimialan toiminnan ja teknologian kehittämisen asiantuntijayritys. Tarjoamme sosiaali-, terveys- ja hyvinvointialan digitalisaatioon liittyviä asiantuntijapalveluita aina strategian tasolta arjen asiakastyöhön. Autamme asiakkaitamme luomaan yhteentoimivuutta ja uudistumisen edellytyksiä tuloksellisesti ja vaikuttavasti.

Etsimme joukkoomme kokenutta asiakas- ja potilastietojärjestelmien asiantuntijaa

Oletko se juuri sinä?

  • Sinulla on nopeat hoksottimet, langat pysyvät käsissäsi ja toimit tehokkaasti hektisessäkin työympäristössä.
  • Olet työskennellyt jo useita vuosia sosiaali- ja terveydenhuollon asiakas- ja potilastietojärjestelmien (APTJ) kehittämisen, käyttöönoton tai vaativan käytön parissa. Aiempia työtehtäviäsi ovat voineet olla esim. järjestelmäasiantuntija, projektipäällikkö, tuotepäällikkö tai pääkäyttäjä.
  • Tunnet projektikäytäntöjä ja pystyt koostamaan ja hallitsemaan laajoja vaatimusmäärittelyitä. Olet mahdollisesti perehtynyt julkishallinnon arkkitehtuurimenetelmiin.

Salivirrassa pääset hyödyntämään osaamistasi asiakkaidemme laajoissa ja vaativissa sote-tietojärjestelmien uudistushankkeissa. Näissä hankkeissa tuemme asiakkaitamme koko matkan strategiasta arkkitehtuuriin, vaatimusmäärittelyihin, kilpailutuksiin ja käyttöönottoihin. Oletko valmis käärimään hihasi uusien, mielenkiintoisten tehtävien äärellä?

Loistaaksesi tässä tehtävässä sinulla tulee olla vahva käytännön osaaminen ja tuntemus vähintään yhdestä julkisessa palvelutuotannossa laajasti käytössä olevasta APTJ-tuoteperheestä. Laajempi järjestelmätuntemus on merkittävä etu. Lisäksi sinulla on kyky systemaattiseen työskentelyyn.  Sinulla on hyvät sosiaaliset taidot ja osaat huomioida erilaiset mielipiteet ja näkemykset työssäsi. Sosiaali- ja terveydenhuollon ammattitausta, työkokemus tai koulutus on eduksesi. Tekninen ICT-ymmärrys on tässä tehtävässä merkittävä etu.

Miksi kannattaa tulla meille?

Salivirta on huippupaikka tehdä työtä ja kehittyä asiantuntijana! Asiakastyytyväisyytemme on maailmanluokkaa: NPS-tuloksemme on 87. Haluamme tehdä laatua ja erottua osaamisellamme. Meillä saat työskennellä itsenäisesti, joustavin työnteon muodoin ja oppia alan parhailta asiantuntijoilta. Tarjoamme haasteita aidosti merkityksellisissä projekteissa, hyvät mahdollisuudet osaamisesi monipuoliseen hyödyntämiseen ja kehittämiseen, kilpailukykyisen palkkauksen erinomaisine etuineen sekä mukavan, huumorintajuisen työyhteisön, jonka toimivuutta parannamme yhdessä.

Salivirta & Partnersin noin 20 asiantuntijaa toimivat vaativissa asiakastoimeksiannoissa ympäri Suomea. Toimimme asiantuntijarooleissa mm. terveydenhuollon kansallisten palveluiden ja toimintamallien kehittämisessä, sote-uudistusten valmistelussa, lähes kaikissa merkittävissä sairaalarakennushankkeissa sekä lukuisissa julkisten ja yksityisten sote-palveluntuottajien digimuutoshankkeissa.

Palkkaamme asiantuntijan kokoaikaiseen, pysyvään työsuhteeseen. Tämän tehtävän ensisijaiseksi sijoituspaikaksi olemme suunnitelleet Jyväskylää, mutta myös yrityksemme muut toimipisteet Espoossa, Riihimäellä, Kouvolassa, Oulussa ja Tampereella voivat tulla kyseeseen. Tehtävä täytetään tammi-helmikuussa 2021 sopivan henkilön löydyttyä, joten lähetä hakemuksesi pian! Lisätietoja tehtävästä antaa johtava konsultti, osakas Janne Lepistö, p. 050 373 2131, janne.lepisto@salivirta.fi.

Lähetä hakemuksesi sähköpostitse varatoimitusjohtaja Jari Salomaalle: jari.salomaa@salivirta.fi.

Etsimme joukkoomme kokenutta hankintaosaajaa

Salivirta & Partners on työntekijöidensä omistama, hyvinvointitoimialan toiminnan ja teknologian kehittämisen asiantuntijayritys. Tarjoamme sosiaali-, terveys- ja hyvinvointialan digitalisaatioon liittyviä asiantuntijapalveluita aina strategian tasolta arjen asiakastyöhön. Autamme asiakkaitamme luomaan yhteentoimivuutta ja uudistumisen edellytyksiä tuloksellisesti ja vaikuttavasti.

Etsimme joukkoomme kokenutta hankintaosaajaa

Oletko se juuri sinä?

  • Sinulla on nopeat hoksottimet, langat pysyvät käsissäsi ja toimit tehokkaasti hektisessäkin työympäristössä.
  • Olet urallasi jo vienyt läpi useita julkisia hankintoja ja sinulla on ymmärrystä ICT-kehittämisestä ja hankinnoista.
  • Kykenet viemään läpi toimeksiantoja tuloksellisesti ja laadukkaasti tiiviissä yhteistyössä asiakkaan kanssa.
  • Sinulla on hyvät sosiaaliset taidot ja osaat huomioida erilaiset mielipiteet ja näkemykset työssäsi.

Salivirrassa pääset hyödyntämään osaamistasi asiakkaidemme laajojen ja vaativien – pääosin julkisina hankintoina toteutettavien – hankkeiden määrittelyihin ja kilpailutuksiin liittyvissä tehtävissä. Tulet työskentelemään hankintoihin erikoistuneena johtavana konsulttina mm. sairaalarakentamisen teknologiahankintojen sekä terveydenhuollon laajojen asiakas- ja potilastieto- sekä muiden tietojärjestelmäuudistusten parissa. Oletko valmis käärimään hihasi uusien, mielenkiintoisten tehtävien äärellä?

Loistaaksesi tässä tehtävässä sinulla on oltava käytännön osaamista ja kokemusta julkishallinnon hankintojen menetelmistä ja toimintatavoista. Sosiaali- ja terveydenhuoltoon liittyvä tausta, työkokemus tai koulutus on eduksesi. Tekninen ICT-ymmärrys on tässä tehtävässä merkittävä etu.

Miksi kannattaa tulla meille?

Salivirta on huippupaikka tehdä työtä ja kehittyä asiantuntijana! Asiakastyytyväisyytemme on maailmanluokkaa: NPS-tuloksemme on 87. Haluamme tehdä laatua ja erottua osaamisellamme. Meillä saat työskennellä itsenäisesti, joustavin työnteon muodoin ja oppia alan parhailta asiantuntijoilta. Tarjoamme haasteita aidosti merkityksellisissä projekteissa, hyvät mahdollisuudet osaamisesi monipuoliseen hyödyntämiseen ja kehittämiseen, kilpailukykyisen palkkauksen erinomaisine etuineen sekä mukavan, huumorintajuisen työyhteisön, jonka toimivuutta parannamme yhdessä.

Salivirta & Partnersin noin 20 asiantuntijaa toimivat vaativissa asiakastoimeksiannoissa ympäri Suomea. Toimimme asiantuntijarooleissa mm. terveydenhuollon kansallisten palveluiden ja toimintamallien kehittämisessä, sote-uudistusten valmistelussa, lähes kaikissa merkittävissä sairaalarakennushankkeissa sekä lukuisissa julkisten ja yksityisten sote-palveluntuottajien digimuutoshankkeissa.

Palkkaamme johtavan konsultin kokoaikaiseen, pysyvään työsuhteeseen. Tämän tehtävän ensisijaiseksi sijoituspaikaksi olemme suunnitelleet Kouvolaa, mutta myös yrityksemme muut toimipisteet Espoossa, Riihimäellä, Jyväskylässä, Oulussa ja Tampereella voivat tulla kyseeseen.

Tehtävä täytetään tammi-helmikuussa 2021 sopivan henkilön löydyttyä, joten lähetä hakemuksesi pian! Lisätietoja tehtävästä antaa johtava konsultti, osakas Timo Siira, p. 040 355 8054, timo.siira@salivirta.fi.

Lähetä hakemuksesi sähköpostitse varatoimitusjohtaja Jari Salomaalle: jari.salomaa@salivirta.fi.

Uusia vahvistuksia Salivirran riveihin

Meillä on ilo kertoa, että olemme saaneet riveihimme täydennystä! Pyöräytimme syksyn aikana pari rekrytointiprosessia tavoitteenamme löytää uusia osaajia joukkoomme. Laitoimme jakoon kaksi ilmoitusta, jotka poikivat meille paljon kiinnostavia yhteydenottoja. Saimme iloksemme myös todeta, että Salivirta työpaikkana houkuttelee puoleensa rautaisia asiantuntijoita. Useampi henkilö totesi käymissämme keskusteluissa, että ”en oikeastaan ollut edes ajatellut työpaikan vaihtoa, mutta kun törmäsin ilmoitukseenne LinkedInissä niin en voinut olla hakematta”. Ymmärrämme tämän hyvin, sillä meillä salivirtalaisilla on huippu työpaikka, kollegat ja asiakkaat!

Rekrytointia käynnistäessämme tavoitteenamme oli solmia sopimus kahden uuden työntekijän kanssa ja kuten sanottua, kahden ihmisen valitseminen tästä monipuolisesta asiantuntijajoukosta oli erittäin haastavaa. Osaamisen lisäksi painotimme valinnoissamme sitä, miten ajattelemme uuden ihmisen sopivan työkulttuuriimme. Pyrimme käymään tästä mahdollisimman avointa keskustelua, sillä mielestämme rekrytointiprosessi on kahden kauppa: siinä missä me arvioimme hakijan osaamista, asennetta ja soveltuvuutta omasta ja asiakkaillemme tuotettavan lisäarvon näkökulmasta, meille hakevat asiantuntijat punnitsevat sitä, onko tämä työpaikka, tehtävät ja ihmiset sellaisia, joiden parissa he haluavat viettää suuren osan ajastaan.

Valinnat tällä erää on nyt puolin ja toisin tehty, sopimuksissa muste kuivunut ja täten voimme esitellä pari viikkoa sitten uusina salivirtalaisina työnsä aloittaneet asiantuntijat:

Mikko Repka, sotemuotoilija ja johtava konsultti

Mikko on innovatiivinen ja asiakaslähtöinen palvelumuotoilun ammattilainen, jolla on yli 18 vuoden monipuolinen käytännön suunnittelukokemus useilta eri toimialoilta. Hän on toiminut erilaisissa suunnittelutehtävissä esimerkiksi terveyteen ja hyvinvointiin, pankki- ja vakuutusalaan sekä liikennöintiin liittyvien palveluiden parissa, mukaan lukien erilaiset tietojärjestelmä- ja mobiiliratkaisut.

”Loppukäyttäjätarpeiden selvittäminen ja käyttäjän äänen huomioiminen läpi koko projektin on oikea tapa edetä. Mitä kokeneemmaksi olen tullut, sitä laajemman näkökulman haluan saada käsillä olevasta haasteesta. Haluan oppia mahdollisimman paljon koko ekosysteemistä, asiakkaiden erilaisista tarpeista ja yhteyksistä eri toimintojen ja sidosryhmien välillä.”

Mikko jakaa mielellään ideoita ja luo uusia konsepteja ryhmissä, mutta osaa myös toteuttaa ideat käytännössä ja viimeistellä suunnitelmat ketterissä sprinteissä yhdessä moniammatillisten tiimien kanssa. Mikon asemapaikkana on Oulu, mutta hän sukkuloi sujuvasti erilaisten toimeksiantojen parissa ympäri Suomen niemen.

 

Jouni Paju, johtava konsultti

Jouni on kokenut ja asiakaslähtöinen projektinhallinnan ammattilainen, jolla on yli 30 vuoden monipuolinen käytännön kokemus eri toimialojen ICT-projekteista. Hän on toiminut niin projektin vetäjänä kuin erilaisissa asiantuntijatehtävissä sote-toimialan lisäksi myös mm. teleoperaattori-, konsultointi-, energia- ja teollisuustuotantotoimialoilla pääsääntöisesti ICT:hen liittyvissä kehitys-, suunnittelu- ja hankintaprojekteissa.

”Projektin kokonaisuuden hahmottamiseksi pitää käyttäjiltä selvittää mitä ja miksi halutaan tehdä, jotta projektin tavoitteet saadaan kirkastettua. Tämän jälkeen oleellisinta on viestiä projektin sidosryhmille mitä, miten ja milloin on tarkoitus tehdä. Viestintä on oleellista koko projektin ajan mahdollisimman hyvän tuloksen ja laadun takaamiseksi. Projektin päättyessä on vielä varmistettava, että asiakas ja muut sidosryhmät ymmärtävät projektin tulokset sekä osaavat hyödyntää niitä. Paras projekti on sellainen, josta voi myös itse oppia.”

Jouni pyrkii koostamaan aina ensin yleiskuvan ja tarpeet kokonaisuudesta, jonka jälkeen on helpompi määritellä yhdessä asiantuntijoiden kanssa mitä pitää tehdä ja miksi. Näin tiimin on helpompaa toteuttaa tarvittavat tehtävät halutun lopputuloksen saavuttamiseksi. Jouni vahvistaa Tampereen tiimiämme, toimien asiakkaidemme tukena paikasta riippumatta.

Eikä siinä vielä kaikki!

Päätimme tehdä vielä kolmannenkin diilin. Tämä Oulussa sijaitseva työpöytä on jo lastattu täyteen kaikenlaista uudelle työntekijälle tarpeellista tavaraa. Kukas tähän saapuukaan kun parin viikon päästä starttailemme uuteen vuoteen? Siitä lisää tuonnempana!

 

P.S. Kannattaa laittaa Linkedin-yritysprofiilimme seurantaan, viestimme siellä ajankohtaisia kuulumisia ja myös uusia mielenkiintoisia tehtäviä on tulossa hakuun vielä ennen joulua!

 

 

Kooste Sosiaali- ja terveydenhuollon ATK-päivistä – aamupäivän yhteinen osuus

Perinteiset sosiaali- ja terveydenhuollon ATK-päivät joutuivat tänä vuonna kokemaan saman kohtalon kuin lukuisat muutkin tapahtumat pandemian myötä. Vallitsevan koronatilanteen johdosta tapahtuma järjestettiin totutun kaksipäiväisen kokoontumisen sijaan yksipäiväisenä virtuaalitapahtumana torstaina 15.10.

Aamupäivän ohjelma oli kaikille yhteinen. Tapahtuman avasi tietohallintojohtaja Mika Tervonen Varsinais-Suomen sairaanhoitopiiristä. Avauspuheenvuoron jälkeen Turun kauppakorkeakoulun työelämäprofessori Maija-Riitta Ollila johdatteli kuulijat tekoälyn maailmaan ajatuksia herättelevällä puheenvuorollaan ”Tekoäly ja etiikka”.

Ollila nosti esille mielenkiintoisia kysymyksiä johdatellen kuulijoita miettimään tekoälyn hyödyntämiseen liittyviä kysymyksiä eri toimijoiden näkökulmista. Hän nosti esille myös kysymyksen tekemättä jättämisen teoista. Yhtälailla kun mietimme tekojamme ja niiden seurauksia, tulisi huomioida myös tekemättä jättämisen teko. Jätämmekö jonkin hyödyllisen mahdollisuuden käyttämättä, koska meillä on perustelemattomia pelkoja tai vastenmielisiä tunteita jotakin asiaa, tässä tapauksessa esimerkiksi tekoälyä kohtaan?

Ollilan mukaan tekoälystä puhuttaessa onkin keskeistä miettiä, miten luomme aiheen ympärille luottamuksen ilmapiiriä. Jotta tekoälystä olisi meille hyötyä, tulisi ihmisten suhtautua sen käyttöön myönteisesti. Tämä edellyttää sitä, että etiikka on kunnossa. Tekoälyä kehitettäessä ja käyttöönotettaessa tulee sen kaikissa vaiheissa arvioida ja käsitellä eettisiä vaatimuksia, joiden kautta varmistamme eettisten periaatteiden toteutumisen.

Tekoäly aiheuttaa ihmisissä kiinnostusta, mutta myös epäluuloja ja pelkoja. Maailman muutosvauhti on kova ja onkin huomioitava, että joillekin ihmisistä vauhti voi olla liian kova. Tulee tunnistaa paitsi ne paikat, joissa tarvitsemme ja voimme hyödyntää tekoälyä, myös ne, joissa tarvitsemme jatkossakin ihmistä. Riskit ja haitat on eliminoitava mahdollisimman hyvin, jotta ihminen ja tekoäly voisivat työskennellä yhdessä ja oppisimme luomaan tarvittavaa työkulttuurin muutosta.

Päivän paneeli: Pandemian aiheuttama disruptio ja digitalisaatio -mitä opimme?

 

Panelistit:

Katariina Kauniskangas, palvelualuejohtaja, Turun kaupungin hyvinvointitoimiala

Mikko Huovila, erityisasiantuntija, STM

Mikko Rotonen, ICT-kehitysjohtaja, HUS

Ari-Pekka Paananen, tietohallintojohtaja, Kanta-Hämeen sairaanhoitopiiri

Jouko Alinen, laatupäällikkö, Satasairaala

 

Paneeli koostui aiheeseen liittyvistä alustuksista, joiden päätteeksi oli lyhyt panelistien kommentointikierros. Paneelin puheenjohtajana toimi Varsinais-Suomen sairaanhoitopiirin tietohallintojohtaja Mika Tervonen.

 

Ensimmäisenä alustajana toimi erityisasiantuntija Mikko Huovila Sosiaali- ja terveysministeriöstä aiheellaan: Korona ja digitalisaatio valtakunnallisen ohjauksen näkökulmasta.

Huovila nosti alustuksessaan esille etäpalveluiden lisääntyneen käytön tarjoillen konkreettisia esimerkkejä mm. Koronavilkun latausmääristä Suomessa ja muissa EU-maissa. Koronatilanteen johdosta etäpalveluiden käyttö on selkeästi lisääntynyt. Huovilan mukaan on kuitenkin vielä liian aikaista sanoa, onko muutos pysyvää ja tuleeko etäpalveluiden käytöstä uusi normaali. Tällä hetkellä kuitenkin voidaan todeta reaaliaikaisessa etäasioinnissa selkeää nousua. Lisäksi Huovila nosti esille datan ja sen laadun merkityksen. ”Mitä enemmän sitä hyödynnetään, sitä enemmän huomio kiinnittyy sen laatuun.”

Panelistien kommentit:

Mikko Rotonen, HUS: HUSissa etävastaanotot ovat jo uusi normaali. Koronan aikana esimerkiksi psykiatrian vastaanotoista 80% hoidettiin etänä. Suurin haaste koronan myötä ei niinkään ollut etävastaanottojen pystyttäminen, vaan se, että saatiin hankittua tuhat kannettavaa tietokonetta nopeasti ammattilaisten käyttöön.

Dataan liittyen haaste on ollut erityisesti siinä, että eri maiden välillä on ollut vaikeaa päästä konsensukseen siitä, mitä tietoa kerätään. Erityisesti pohjoismaisella tasolla keskustelu on ollut hankalaa. Keskustelua on aiheuttanut erityisesti se, missä ja miten dataa käsitellään ja millä luvilla. Sen sijaan saksalaisilla on ollut asiasta ja kerättävästä datasta selkeä käsitys.

Ari-Pekka Paananen, KHSHP: Sen lisäksi että mietitään minne ollaan menossa, on hyvä miettiä myös mistä ollaan tultu. Terveydenhuollon ammattilaiset ovat olleet kaukana esimerkiksi siitä, millaisia välineitä ihmisillä on jo kotona käytössään (esimerkiksi verkkopankki). Etätyövälineet muuttivat ammattilaisten arjen. Mitä seuraavaksi tarvitaan? Esimerkiksi tekoälyn tuominen ihmisten arkeen edellyttää eri tason ymmärrystä. Miten saisimme ymmärrystä lisättyä ihmisten normaaliin arkeen?

Jouko Alinen, Satasairaala: Tulee huomioida, että kaikki ihmiset eivät ole tottuneet käyttämään mobiilisovelluksia. Esimerkkinä koronavilkun lataaminen. Ihmiset eivät välttämättä uskalla ladata sovelluksia jos he joutuvat miettimään, että ”mitä sitten teen jos alkaa vilkuttamaan”.

Katariina Kauniskangas, Turun kaupunki: Vaikka tekniset valmiudet ovat hyviä, niin pandemian terveydenhuollolliset tarpeet ja teknisten sovellusten käyttötarpeet tulivat yhtä aikaa. Paineet kasautuivat samoille henkilöille jotka joutuivat vastaamaan kaikesta. Valmius siihen, että kaikki olisi käyttöönotettavissa ei ollut yhtä hyvä kuin tekninen valmius.

Toisena alustajana toimi Satasairaalan laatupäällikkö Jouko Alinen.

Alinen nosti alustuksessaan esille sote-sektorin laatutilannetta ja totesi julkisen puolen olevan laadunhallinnassa jäljessä yksityistä sektoria. Esimerkiksi julkisia sote-prosesseja on kuvattu hyvin vaihtelevasti. Alinen totesi, että jos prosesseja olisi visualisoitu, oltaisiin kyetty nopeampaan reagointiin myös koronatilanteessa. Tähän saakka kansalliset ohjaukset ovat liittyneet hyvin pitkälti potilaan hoitoon (esim. Käypä hoito-suositukset, yhteiset hoito-ohjeet). Organisaatioiden toimintaa ei sen sijaan ole juurikaan mallinnettu ja mietitty tästä näkökulmasta. Toiminnanohjaukseen ja laadunhallintaan on kuitenkin paljon olemassa ja käytössäkin viitekehyksiä, jotka auttavat kokonaisuuksien hallintaa jatkossa.

Kansalaisen näkökulmasta digitalisaatio vauhdittui, mutta on silti muistettava, että edelleen on ihmisiä, joilla ei ole mahdollisuutta digi-asiointiin. Ammattilaisten näkökulmasta muutos on ollut huikea ja ammattilaiset ovat huomanneet, että suuri osa asioista voidaan hoitaa etänä. Erään lääkärin sanoin ”riittää kun näkee potilaan, kuulee potilaan ja saa tarvittaessa lähikuvaa”.

Mitä opimme? Olemmeko paremmin valmiita vastaavissa tilanteissa? Laatujärjestelmien käyttöönotto auttaa kokonaisuuksien hallinnassa. Näiden kautta tapahtuva toimintaprosessien määrittely auttaa meitä tulevaisuudessa pärjäämään paremmin vastaavanlaisissa tilanteissa.

Panelistien kommentit:

Ari-Pekka Paananen, KHSHP: Laatua ei sovi unohtaa ja jotenkin saimme sen pidettyä tässä kohtaa. Mitä opimme? Ammattilaiset eivät luottaneet etäpalveluun. Paraniko laatu kun alkoivat luottaa? Luottamus on laadun tae, joten ammattilaisten luottamus on tärkeää.

Mikko Huovila, STM: Laatuajattelu pakottaa meitä tarkastelemaan eri näkökulmia. On todella tärkeää muistaa myös ihmiset joille asiat ovat uusia. Hyvänä esimerkkinä voi nostaa esille esimerkiksi Digituki-hankkeen, jonka pointtina on se, että välineiden käyttöön voi saada tukea ja sitä tulisi olla tarjolla. Laatutyöstä olisi tärkeää pohtia myös sitä, mikä on pitkäjänteisen laatutyön ja nopean reagoinnin suhde. Kun tilanne on päällä niin ei voi alkaa siinä kohtaa miettimään, vaan olisi hyvä, että nämä rakenteet olisivat jo siinä kohtaa olemassa.

Katariina Kauniskangas, Turun kaupunki: Ammattilaisten saattaa olla vaikea luottaa teknologiaan, vaikka asiakkaat ja potilaat luottaisivat. Tätä tilannetta on saatu nyt epidemian aikana korjattua. Lisäksi havaintona ammattilaisten arjesta se, että kokousten pituus on lyhentynyt, mutta vastaavasti kokouksia on sitten kaksi kertaa enemmän. Kokousten välillä ei ole aikaa kuulumisten vaihdolle ja palautumiselle, mikä nostaa kognitiivista kuormaa.

Mikko Rotonen, HUS: Kokouskäytäntöihin liittyen Husissa on ohjeistettu, että tunnin kokous on oikeasti 50-55min. Kokousten väliin tarvitaan ajatusten lepuuttamista. Laatutyöhön liittyen Husissa on luotu digilean-menetelmä. Nyt kun nopealla sykkeellä kehitetään digipalveluita niin taustalla on malli jossa myös laatujärjestelmät mukana.

Kolmantena alustajana toimi Turun kaupungin hyvinvointitoimialan palvelualuejohtaja Katariina Kauniskangas.

Kauniskankaan alustus keskittyi pohtimaan pandemian vaikutuksia sote-henkilöstön näkökulmasta. Suurin osa sote-henkilöstöstä työskentelee tehtävissä, joissa ei ole mahdollisuutta siirtyä etätyöhön.

Terveydenhuollossa on nopealla aikataululla pystytetty infektiovastaanottoja, sekä lisätty ilta- ja viikonloppuvastaanottoja. Tämän rinnalla on tehty mittavaa tartunnanjäljitystyötä. Olemassa olevia toimintamalleja on päivitetty ja täysin uusia toimintamalleja on otettu ja otetaan edelleen käyttöön tiiviillä tahdilla. Vauhdissa on tehty paljon muutoksia johtamiseen ja käytäntöihin. Kaikenlaisia esimerkkejä löytyy siitä, mihin pandemian aikaansaama digitaalinen muutos on johtanut. Välineitä päivitettiin ja päivitetään, uusia välineitä otetaan käyttöön. Esimerkkeinä etäkoulutukset, etäkokoukset, Omaolo, ajanvaraus ja robotiikan hyödyntäminen.

Omaolo-oirearvio on lyönyt itsensä läpi koronan aikana. Noin puolet (53%) tehdyistä oirearvioista on johtanut siihen, että ammattilainen tekee työtä vielä oirearvion jälkeen. Oirearvion perusteella 83% käyttäjistä on hyödyntänyt myös mahdollisuuden ajanvarauksen tekemiseen Omaolon kautta.

Panelistien kommentit:

Mikko Huovila, STM: Puheenvuoro kuvasi hyvin sitä, miten henkilöstö on joutunut venymään ja erinomaisesti venynyt. Tiukan paikan tullen muutoskykyä löytyy vaikka normaalistikin tehdään töitä paineen alla. Kuvastaa myös sitä, että kansalaiset oppivat käyttämään uusia välineitä, mikä voi johtaa uuteen normaaliin.

Jouko Alinen, Satasairaala: Henkilöstön näkökulmasta tulee huomioida myös se, että henkilöstön liikutteluun toimenkuvasta toiseen sisältyy haasteita. Esimerkiksi sairaanhoitajan toimenkuva on niin laaja, että toimenkuvasta toiseen siirtyminen nopealla aikataululla voi aiheuttaa kulttuurishokin. Perehtyminen esimerkiksi tehopotilaiden hoitoon voi olla haasteellista toisenlaisesta työympäristöstä tulevalle.

Tilanne on nostanut esille myös raportoinnin haasteet. Sote-organisaatioissa digivälineet eivät ole sillä tasolla, että ne palvelisivat siinä tilanteessa kun tulee uudenlaista dataa. Potilasvirtoja ja hoitomenetelmiä ei voida seurata. Palveluohjausta tarvitaan ja välineitä siihen.

Mikko Rotonen, HUS: Yhtenä esimerkkinä mieleen tulee numero 116 117, joka oli äärimmäisen kuormittunut keväällä. Sinne tehtiin botit joiden kautta liikennettä ohjattiin sähköiseen muotoon. Käytännössä kapasitetti oli 1000 soittoa/päivä ja niitä tuli 10 000 soittoa/päivä. Ei ollut muuta mahdollisuutta kuin tehdä siihen sovellus. Näiden kautta digisovellusten käyttö tulee normiksi. Kannattaako tulevaisuudessa edes rakentaa sairaalarakennuksia kuten nyt, jos voidaan hoitaa asiat kotoa? On toki hoitoja jotka edellyttävät käyntejä, mutta läheskään aina ei.

Ari-Pekka Paananen, KHSHP: Henkilöstö on kovassa paineessa ja kuvaa terveydenhuollon ominaisuutta se, että ihmiset pystyvät ihmeisiin kun tekevät tärkeää työtä. Ammattilaiset on otettu myös digiprosesseihin mukaan ja terveydenhuollon ammattilaiset ovat tehneet ison työn, että olemme päässeet eteenpäin. Asenne on muuttunut ja välineet tukevat entistä paremmin ammattilaisten prosesseja.

Neljäntenä alustajana HUS:n ICT-kehitysjohtaja Mikko Rotonen.

Rotosen alustus keskittyi tiedolla johtamisen näkökulmaan lähtien liikkeelle kysymyksestä: Taasko meille kävi näin? 2000-luvulla meillä on ollut jo useampiakin pandemioita, mutta siitä huolimatta tulimme yllätetyiksi ns. ”housut kintuissa”. Tiedolla johtamisen näkökulmasta voidaan miettiä, oliko tilannekuva hallinnassa heti alussa, vai onko vieläkään?

Keskeistä on ymmärtää, että pelkkä oman organisaation sisäinen tieto ei riitä. On otettava haltuun myös ulkoiset tietolähteet. HUSissa johdon yhteinen tahtotila oli saada lennonjohto haltuun. Tämä tahtotila auttoi toteuttamaan raportointiin 20 päivässä lennonjohtotornin, eli koontinäkymän, joka sisältää yhdessä johdon kanssa sovitut tietokokonaisuudet ja mahdollisuuden porautua tarkempiin raportteihin. Uuden toimintamallin myötä ajantasainen tieto on saatavilla nopealla syklillä. Ei täysin reaaliajassa, mutta tuoreena. Katse on myös aiempaa vahvemmin tuulilasissa. Erilaisten skenaarioiden ja ennustemallien kautta voidaan laskea mitä tulee tapahtumaan.

Toimiva raportointi auttaa myös seuraamaan mittareita, jotka auttavat digidisruption johtamista. Voidaan esimerkiksi seurata asiakkaiden sähköisten asiointipalveluiden käyttöä asetettujen tavoitteiden kautta.  Esimerkiksi ensi vuodelle tavoitteena on, että vastaanotot hoidetaan ensisijaisesti etänä. Samoin kuin oletuksena kokouksille on ensisijaisesti Teams-kokous. Erikseen ilmoitetaan jos tullaankin paikan päälle.

Keskeistä on miettiä, että ohjaako toimintaamme mutu (musta tuntuu), petu (perstuntuma) vai tieto?

Panelistien kommentit:

Katariina Kauniskangas, Turun kaupunki: Toivottavasti tämän tyyppisiä saadaan myös muualle käyttöön. Oltiin varmasti housut kintuissa. Mielikuva ei olisi mitenkään riittänyt kaikkiin tilanteisiin mitä on tullut vastaan. Hankalaa kuvitella tilannetta, että oltaisiin edes voitu kaikkea ajatella. Verrattuna esimerkiksi sikainfluenssaan. Paljon oli opittu, mutta ei siltikään osattu kuvitella riittävän pitkälle. Julkisiin palveluihinkin tarvittaisiin scifileffoista tuttu ajattelumalli siitä, millaisia mahdollisia maailmoja voi olla.

Ari-Pekka Paananen, KHSHP: Alustus todentaa hyvin tiedolla johtamisen elementit. Millä tiedolla johdettiin esimerkiksi maskijuttuja? Tiedolla johtaminen on keskeinen asia ja konkretisoituu näiden kautta. Oliko esimerkiksi Uudenmaan sulkeminen oikea ratkaisu vai olisiko pitänyt perua juhannus? Ollaanko opittu mitään ja osataanko yhtään katsoa tuulilasiin? Jos, niin ollaan digimurroksen aallossa mukana.

Mikko Huovila, STM: Tässä esityksessä keskeinen juttu oli, että johto oli sitoutunut tähän. Olennaista, että johtajat määrittelevät, mikä on heidän työnsä kannalta merkityksellistä. Lisäksi tärkeää on se, että eri tiedonlähteitä on yhdistetty. Nähdään paitsi oma tilanne, voidaan verrata sitä myös muiden tilanteisiin. Ennusteet ovat myös keskeisiä. Ollaan vielä paljon siinä, että katsotaan taaksepäin. Pitää kyetä lisäksi näkemään mikä tulevaisuus on. Esimerkiksi Supermarketissa tiedetään tasan tarkkaan milloin tomaattimurska loppuu ja sitä toimitetaan hyllyyn. Näitä esimerkkejä vielä aika vähän sotessa nähdään.

Jouko Alinen, Satasairaala: Suuri on kaunista. Kun on suurista potilasmääristä kyse niin organisaatiokapasiteetti mahdollistaa enemmän. Toki asiat eivät silti tule itsestään tai tupsahda savupiipusta. Liikaa toimitaan silti vielä omissa hiekkalaatikoissa. Toivottavasti saadaan yhteisiä tiedolla johtamisen malleja. Järjestelmät eivät aina taivu tarpeisiimme. Olette HUSissa hienosti onnistuneet katsomaan eteenpäin eikä pelkästään viime vuoden raportteja.

Viidentenä ja viimeisenä alustajana toimi Kanta-Hämeen sairaanhoitopiirin tietohallintojohtaja Ari-Pekka Paananen.

Paananen pohti alustuksessaan sitä, mitä opimme pandemian myötä strategisen suunnittelun näkökulmasta. Strategia on suunnitelma toimenpiteistä, joilla tavoiteltu päämäärä pyritään saavuttamaan. Pandemian myötä opimme ainakin sen, että päämäärän pitää olla yhteinen. Yhteinen ponnistus ja päämäärä syntyvät tahdosta tehdä yhteistä asiaa. Tavoiteasetanta oli rakennettava siitä, että selätetään pandemia. Proaktiivisesti mietittiin, että miten ammattilaiset pystyvät parhaaseen suoritukseen.

Pandemian tuoksinassa analyysiin ei ollut aikaa. Analyysin sijaan siirryttiin suoraan tavoitepolkuihin, tietämättä ihan päämäärää. Tehtäviä lähdettiin toteuttamaan pragmaattisesti, miettien mikä on meidän kykymme toimia ja miten sidosryhmämme toimivat. Huomasimme, että digitaalinen disruptio on ovella. Syntyi tarve nopeampaan toteuttamiseen. Tarvittiin ammattilaisten motivointia. Digistrategiaa ei oltu mietitty ja välineistä tuli pulaa. Lisäksi tarvittiin nopealla tahdilla välineiden lisäksi osaamista ja tukea sekä ammattilaisille että kansalaisille. Olennaista oli, että ammattilaiset kokivat, että virtuaalinen kohtaaminen oli järkevämpää kuin fyysinen kohtaaminen. Nopeasti omaksuttiin uudenlaisia tapoja tehdä. Huomattiin, että kun keskitytään olennaiseen, saadaan nopeasti tuloksia aikaan. Syntyi motivaatio kun tuli nopea tarve tehdä ja teknologia oli jo ovella.

Jatkossa selvitettäväksi vielä jää kova taloudenhallinnan kriisi. Terveydenhuollossa tämä on ollut jo muutoinkin läsnä. Nyt olemme uuden edessä. Organisaatiot optimoivat itseään. Laskuriveille syntyi nopeasti covid-merkinnät. Kuka kaiken maksaa? Ilman digimurrosta talouden isku olisi kuitenkin ollut paljon kovempi. Yhteiskunta on pysynyt sen johdosta pystyssä, mutta lasku on maksamatta. Tulee kuitenkin olemaan pysyvä hyöty mitä terveydenhuollon prosesseihin on saatu aikaiseksi pandemian myötä.

Panelistien kommentit:

Katariina Kauniskangas, Turun kaupunki: Strategiaprosessimme eivät vastaa tällaiseen nopeaan tarpeeseen, mutta hyvin on siitä huolimatta onnistuttu. Aikataulullisesti nämä ovat isoja asioita. Oma organisaatio yksin ei ole riittävä mittakaava tekemään kaikkia asioita. Ja vastaamaan kustannuksiin. Alentaako digitalisaatio kustannuksia? Kysymys johon kaivataan vastauksia vielä. Siitä tulee sivukustannuksia jotka tulee laskea hintaan mukaan.

Mikko Rotonen, HUS: Husissa strategiset valinnat on tehty jo 5-6 vuotta sitten kun päätettiin, että aletaan digitaaliseksi sairaalaksi. Olemme pohtineet olisimmeko voineet tehdä tällaisen viisi vuotta sitten? Esimerkiksi Skypellä? Välinevalinnat kantoivat nyt hyvin tämän tilanteen yli.

Mikko Huovila, STM: Kuinka paljon olisi ollut huonompi tilanne jos ei olisi ollut näitä kykyjä ottaa tiettyjä asioita käyttöön. Strategia ja tieto – isoja strategisia haasteita, millä tiedolla niitä tehdään. Onko kykyä koostaa tieto yllättävässä tilanteessa?

Jouko Alinen, Satasairaala: Kuinka nopealla syklillä strategiaa voidaan päivittää? Joissain organisaatioissa on onnistuttu hyvin olemassa olevilla tietojärjestelmillä ja toimintamalleilla. Sidosryhmien tiedostaminen on tärkeää. Mihin sidosryhmiä tarvitaan ja mihin he tarvitsevat meitä.

 

Aamupäivän yhteisen ohjelman jälkeen ATK-päivät jatkuivat kolmella eri ohjelmalinjalla, jotka tarjoilivat osallistujille hienon kattauksen sote-ATK:n kuulumisista poikkeusolojen keskellä. Iltapäivän parhaista paloista luvassa oma koosteensa.

Suunta selevä: Kohti ihmislähtöisempiä digi-ratkaisuja!

Kirjoitus on osa videoblogisarjaa, lisätietoja täältä.

Kehittäminen lähtee liikkeelle liian usein teknologia edellä. Sen sijaan, että lähdetään teknologia edellä, esimerkiksi kehittämään vaikkapa uutta mobiilisovellusta tai järjestelmää X, tulisi kehittämishaasteen alkutaipaleella käyttää riittävästi aikaa tarpeen määrittelyyn. Toimiva digitalisaatio edellyttää riittävää ymmärrystä siitä, mihin tarpeeseen olemme vastaamassa tai mitä ongelmaa ratkaisemassa, kenelle haluamme tuottaa lisäarvoa ja vasta sen jälkeen voimme miettiä, mikä on se ratkaisu jolla tavoitteisiin voidaan päästä.

Usein haasteena on se, että sote-toimialaosaaminen ja teknologiakehittäminen tapahtuvat toisistaan erillään ja niitä johdetaan toisistaan irrallisina. Nämä tahot kyllä keskustelevat keskenään, mutta konkreettisesti yhteistyötä ei tehdä riittävästi. Tulee muistaa, että toimiala-asiantuntijat eivät voi olla perillä siitä, mitä teknologia mahdollistaa ja mitä se ei mahdollista. Myöskään teknologia-asiantuntijat eivät ole riittävän perillä toiminnan luonteesta, eivätkä voikaan olla. Tästä johtuen tähän väliin tarvitaan jatkuvaa vuoropuhelua ja yhdessä tekemistä. Tarvitaan siis paljon lisää arjen yhteistyötekoja, jotta ymmärretään oikea tarve, ymmärretään millaista toiminnan muutosta teknologia mahdollistaa ja miten toimintaa ja teknologiaa tulisi kehittää yhteistyössä kohti parhaita mahdollisia toimintaa tukevia ratkaisuja.

Esimerkki elävästä elämästä: Hoitajat kirjaavat vuodeosastolla fysiologiset mittaustulokset paperilapuille, joista ne kirjataan potilastietojärjestelmään. Teknologiakehittäjä kysyy hoitajalta, ”Millainen ratkaisu toisi tähän tarpeeseen helpotusta, että ei tarvisi kirjoitella paperilapuille?”  Hoitaja vastaa: ”Olisi helpompaa jos olisi vaikka kännykkä tai tabletti jolla nämä voisi kirjata samantien heti siinä potilashuoneessa.” Vai olisiko sittenkään? Teknologia mahdollistaisi nimittäin jo sen, että mittaustulokset siirtyvät mittauslaitteista suoraan potilastietojärjestelmään, ilman että niitä tarvitsee manuaalisesti kirjata yhtään mihinkään. Hoitaja ei välttämättä tästä kuitenkaan ole tietoinen, jolloin hän ei tule myöskään määritelleeksi sitä parhaiten toimintaa sujuvoittavaa ratkaisua.

Edelleen liian usein teknologiaa kehitetään vesiputousmallin mukaisesti. Siitäkin huolimatta, että sen ajatellaan olevan taakse jäänyttä, ”90-lukua” ja siitä ääneen puhuminen saattaa kuumentaa tunteita. Kuitenkin nykymaailmassakin usein kehittäminen menee kutakuinkin näin:

1. Naulataan vaatimukset. 2. Kehitetään ratkaisu. 3. Testataan. 4. Käyttöönotetaan. 5. Todetaan että ei toimi meillä. 6. Todetaan, että tällaisen te määrittelitte. 7. Siirrytään ylläpitoon. 8.Pärjäillään.

Ongelmana tässä on se, että vaikka kuinka alkuvaiheessa vaatimuksia kerättäessä osallistettaisiin käyttäjiä, ei voida oikeasti olettaa, että käyttäjät osaisivat kertoa tyhjentävästi mitä he tarvitsevat ja miten ratkaisujen tulisi toimia. Usein myös toiminnan kehittäminen ja muutoksessa johtaminen ontuvat, jolloin viimeistään käyttöönottovaiheessa alkaa ilmetä ongelmia.

Erityisesti tarvittaisiin siis lisää ymmärrystä siitä, miten tehdä asioita yhdessä ja ymmärrystä siitä, mitä ei ymmärretä. Asiakkaan kanssa keskiöön tulee nostaa myös ammattilaiset ja ne ihmiset joilla on vaikutusta palveluprosessiin ja joiden arjen tuskaa kehittämisellä pyritään helpottamaan. Useimmiten on myös niin, että se, mikä on asiakaslähtöistä, on myös organisaatiolähtöistä ja tuottaa lopulta myös tehokkuutta.  Tähän suuntaan siirtyminen vaatii kuitenkin uudenlaista ajattelua ja sitä, että ei tyydytä tekemään samalla tavoin kuin aina on tehty. Vaikka se tuttu ja turvallinen vaihtoehto usein viekin voiton kiireen keskellä. Helposti lähdetään toimimaan oletusten pohjalta sen sijaan, että käytettäisiin riittävästi aikaa oikean tarpeen ja toimintaympäristön määrittelyyn.

Usein meillä on niin kiire eteenpäin, että ei ole aikaa miettiä ja määritellä suuntaa. Kuitenkin se, että maltetaan alkuvaiheessa käyttää riittävästi aikaa oikean tarpeen kirkastamiseen, maksaa loppuvaiheessa ruhtinaallisesti takaisin matkan varrella yhteistyön rakentamiseen käytetyn ajan. Tässä kohtaa ei ole varaa oikaista, jos halutaan saada aikaiseksi toiminnan muutosta joka vie kohti tavoitteita.

Matkan varrella yhteistyöhön käytetty aika helpottaa huomattavasti myös uusien ratkaisuiden ja toimintamallien käyttöönottovaihetta. Kun ihmisillä on parempi ymmärrys siitä, mitä tavoitellaan ja mitä lisäarvoa uusilla ratkaisuilla saavutetaan, on niiden käyttöönottokin huomattavasti sujuvampaa. Lähtökohtaisestihan tulisi olla niin, että toimintaa tukevat teknologiaratkaisut mahdollistavat ammattilaisten keskittymisen primääritehtäviin ja sujuvoittavat työnkulkuja.

Tähän pääsemiseksi kannattaa pitkin matkaa arvioida eri näkökulmista (toimiala, teknologia ja johtaminen)

  • Mihin tarpeeseen ollaan vastaamassa?
  • Mikä toimii ja mikä ei?
  • Missä ollaan menossa?
  • Mitä halutaan saavuttaa?
  • Ketä tarvitaan matkalle mukaan?

Lisää ajatuksia videolla (osa 6/9, lisää tietoja sarjasta)

Työntekijäkokemus on asiakaskokemuksen paras kaveri

Kirjoitus on osa videoblogisarjaa, lisätietoja täältä.

Asiakaskokemuksesta on puhuttu paljon. Se on varmaankin kaikille jo käsitteenä tuttu ja vähintäänkin se on muistettu mainita organisaatioiden strategioissa. Talent Vectian tekemän selvityksen (Työntekijäkokemus 2020) mukaan asiakaskokemus on strateginen prioriteetti jo 75%:ssa organisaatioista. Sen sijaan työntekijäkokemus oli selvityksen mukaan strateginen prioriteetti vasta vain 44%:ssa organisaatioista. Tämä seikka on hyvin mielenkiintoinen, sillä käytännössä hyvää asiakaskokemusta ei synny ilman hyvää työntekijäkokemusta. Jotta voimme onnistua, on meidän siis nostettava asiakkaan kanssa keskiöön myös työntekijät.

Asiakaskokemuksen kehittämisen lähtökohtana on asiakkaan arvojen ja omien tarpeiden kunnioitus ja huomioiminen. Asiakkaat arvostavat sitä, että

  • He voivat osallistua omiin palveluihinsa liittyvään päätöksentekoon.
  • Kommunikaatio ja yhteistyö on selkeää matkan varrella.
  • Palveluita saa oikea-aikaisesti ja niitä koordinoidaan läpi palveluketjun.
  • Palveluiden tulee olla saatavilla ja saavutettavissa helposti. Niiden olisi hyvä olla lähellä ja yhteydenoton tulisi olla helppoa.
  • Palveluiden tulee vastata yksilöllisiin tarpeisiin.

 

 

Kaikista tärkein asiakaskokemukseen vaikuttava tekijä on vuorovaikutus.

Kaksi kolmasosaa asiakaskokemuksesta on vuorovaikutusta, joka perustuu ihmisten väliseen kohtaamiseen. Tämä selittää osaltaan sitä, miksi työntekijäkokemuksella on suora yhteys asiakaskokemukseen.

Kohtaaminen vaatii aikaa. Ja ajankäytöllä on merkittävä merkitys työntekijäkokemukseen. Lähtökohtaisesti esimerkiksi sote-ammattilaiset ovat kouluttautuneet tekemään potilas- tai asiakastyötä. He kokevat, että asiakastyön tulisi olla merkittävä osa työnkuvaa. He eivät ole tulleet tekemään ”atk-hommia” vaan ensisijaisesti hoitamaan potilaita tai palvelemaan asiakkaita. Muun muassa Sauli Karvosen (SKA Research Oy) tekemän selvityksen mukaan nykytilassa kirjaamiskäytännöt ja tietojärjestelmät vievät kuitenkin työntekijöiden aikaa liiaksi pois asiakastyöstä. Tämä on tärkeä havainto, sillä välittömään asiakastyöhön käytetyn ajan lisäämisen on todettu lisäävän positiivista työntekijäkokemusta.

Nämä seikat on tärkeää huomioida myös digipalveluiden kehittämisessä. Ensisijaisesti tulee tavoitella toiminnan kehittämistä. Käytäntöjä ja toimintaprosesseja tulee kehittää innovatiivisesti teknologiaa hyödyntäen, mutta ei teknologialähtöisesti. Näin kehitämme toimintalähtöistä teknologiaa, joka tuottaa lisäarvoa niin asiakkaiden kuin työntekijöidenkin näkökulmista.

 

Lisää ajatuksia videolla (osa 5/9, lisätietoja sarjasta)

 

Sote ja ihmislähtöisyys

Kirjoitus on osa videoblogisarjaa, lisätietoja täältä.

Ihmislähtöisyys on sote-palveluiden olemassaolon edellytys. Tämän tulisi olla kantava ajatus palveluita kehitettäessä, digillä ja ilman. Sote-palveluiden kehittämisen ydintavoitteena onkin mm. mahdollistaa aito kohtaaminen siellä missä sitä tarvitaan. Yhtenä tämän tavoitteen mahdollistajana toimii digitalisaatio.

Sote-palveluiden digitalisaatioon liittyy paljon sellaisia olettamuksia, joiden pohjalta tehdyt päätökset eivät välttämättä aina johda oikeaan suuntaan. Usein kuulee esimerkiksi mainittavan, että vaikkapa ikääntyneet eivät kykene tai halua hyödyntää sähköisiä palveluita osana palvelupolkujaan.

Todellisuudessa kuitenkin jo hyvin suuri osa ihmisistä kokee hoitavansa mieluummin asioitaan sähköisesti, sen sijaan, että lähtisi asioimaan fyysisesti vaikkapa lääkärin tai hoitajan vastaanotolle. Edelleen kuitenkin (liian) usein palveluiden kehittämistä ohjaavat stereotypiat ja oletukset, joiden pohjalta digitalisaatiolle asetetut tavoitteet jäävät vielä saavuttamatta.

Ihmislähtöisyys on sote-palveluiden olemassaolon edellytys

Asiakas- ja potilaslähtöisyydestä on sosiaali- ja terveydenhuollossa puhuttu jo varmasti paljon pidempään kuin millään muilla aloilla. Siitä huolimatta usein kuulee kyseenalaistettavan asiakaslähtöisen ajattelun soveltumista sote-palveluihin. Ikäänkuin asiantuntijoilta välillä pääsisi unohtumaan se, että asiakas ja ihmiset ovat se ydinjuttu, joiden vuoksi sote-palvelut lähtökohtaisesti ovat olemassa.

Yksi askel ihmislähtöisempään suuntaan on, että pyrimme huomioimaan palveluketjut ja asiakkaiden palvelupolut laajemmin kuin oman palvelumme näkökulmasta. Yksittäiset palvelut ovat asiakkaan näkökulmasta usein osa laajempaa palvelukokonaisuutta ja näin ollen on erittäin tärkeää huomioida palveluiden yhteentoimivuus matkan varrella myös asiakkaiden näkökulmasta.

Kokonaiskuvan hahmottaminen on tärkeää, jotta emme tule kehittäneeksi pistemäisiä ratkaisuja, joiden kautta ehkä optimoimme omia palvelujamme, mutta samalla luomme asiakkaille pirstaleista maailmaa. Vaikka yksittäinen palvelu, ratkaisu tai sovellus olisi kuinka asiakaslähtöisesti kehitetty, sen tuottama lisäarvo hukkuu helposti, mikäli kokonaisuus käyttötilanteineen on jäänyt huomioimatta. Sama pätee ammattilaisille kehitettäviin ratkaisuihin.

Digipalveluiden osalta tämä tarkoittaa mm. sitä, että pelkkä käytettävyyssuunnittelu ei riitä, vaikka se erittäin tärkeä osa kehittämistä onkin. On huomioitava käyttökokemus myös laajemmin ja kehitettävä palveluita osana ympäröivää maailmaa ja asiakkaan tarpeita. Näin toimien luomme ihmislähtöisiä palveluita, jotka vastaavat oikeisiin tarpeisiin, auttavat tekemään enemmän vähemmällä ja edistävät aidon kohtaamisen mahdollistamista siellä missä sitä tarvitaan.

Lisää ajatuksia videolla (osa 4/9, lisää tietoja sarjasta)

 

Lujuudella ja lempeydellä -niin johtoryhmissä kuin potilaan hoidossa

Vuodenvaihde on usein se hetki, kun pysähdytään pohtimaan taakse jäänyttä vuotta ja sen tapahtumia. Onnistuimmeko saavuttamaan asetetut tavoitteet ja johdettiinko toimintaa siten, kuin oli suunniteltu? Entä olinko itse sellainen johtaja, jota tavoittelin? Itsereflektion sekä siihen liittyvien asioiden lisäksi on hyvä tarkastella myös laajempia trendejä ja EBM:ään (evidence based medicine) nojaavana olenkin erityisen kiinnostunut siitä, mitä tutkimukset kertovat esimerkiksi menestyksekkäästä johtamisesta. Sosiaali- ja terveydenhuoltokaan ei voi toimia tehokkaasti ilman, että sen johtaminen mahdollistaa toimijoiden jatkuvan onnistumisen omassa työssään.

Yalen yliopistossa onnellisuutta tutkiva Emmi Seppälä tuo Elina Väntösen artikkelissa (HS 1.1.2020) esille, että vuosi 2020 muistetaan mukavuuden noususta ja että logiikan taustalla on yksinkertaisesti ajatus siitä, että mukavassa ja myötätuntoisessa työympäristössä työntekijät voivat hyvin ja sen myötä ovat tehokkaita työssään: työn tulokset ovat erinomaisia, mikä taas osaltaan parantaa työntekijöiden ja työyhteisön hyvinvointia. Artikkelissa tuodaan myös esille, että edellä mainittu trendi ei kuitenkaan sulje pois tarvittaessa kritiikin esittämistä tai työlle asetettujen tavoitteiden toteutumisen vaatimista. ”Sanottavansa voi edelleen sanoa ja epäkohdat tuoda esiin -kyse on tavasta, jolla sen tekee.”. Erityisesti työyhteisön ilmapiiri ja sen myötä työssä onnistuminen ja työn tehokkuus riippuvat hyvin pitkälti siitä, miten ja millaisilla keinoilla työtä sekä työyhteisöä johdetaan.

Tunneälyllä parempaa johtamista: avaimina myötätunto, ystävällisyys ja empaattisuus

Myötätuntoinen, kannustava ja rakentava johtamiskulttuuri ei ole uusi asia ja siihen liittyviä, merkitseviä tutkimustuloksia löytyy ainakin jo noin kymmenen vuoden takaa. Suurimmasta osasta yritysten sekä muiden organisaatioiden nykystrategioita löytyy tavoitteita, jotka koskevat mm. hyvän ja innostavan työilmapiirin luomista ja työpaikat, jotka aidosti pystyvät osoittamaan, että työntekijöistä välitetään ja että heidän ajatuksensa koetaan tärkeiksi, ovat niitä, joissa nyt halutaan työskennellä. Ylhäältä alas tapahtuva auktoriteettijohtaminen sekä käskyttäminen jäykkien hierarkioiden mukaisesti ei ole osoitus rohkeasta ja osaavasta johtajuudesta. ”Management by Perkele” ei yksinkertaisesti toimi.

Tutkimukset ovat osoittaneet, että johtajien tunne-elämän taidoilla on huomattavan suuri merkitys johtamisen onnistumisella. Kuten Seppälä artikkelissa kertoo: ”Myötätunto ja ystävällisyys ei ole osoitus heikkoudesta, vaan älykkyydestä”. Risto Siilasmaakin tuo esille kirjassaan (Paranoidi optimisti, 2018) huomioita siitä, että mitä avoimempaa sekä yhdenvertaisempaa esimerkiksi johtoryhmän työskentely oli, sitä paremmin ryhmän jäsenet luottivat toisiinsa ja työskentely tuotti tulosta. Eräs kollegani toi esille, että Siilasmaan johtamistapa vaikutti perustuvan eräänlaiseen reiluuden filosofiaan, kuitenkaan unohtamatta, että tehtävää työtä on paljon ja että töitä tehdään lujasti onnistumisten eteen. Myötätunto ja ystävällisyys ovat juuri niitä avaimia, joilla mahdollistetaan työkavereiden onnistuminen työssään sekä myös tarvittaessa hoksautetaan työyhteisöä toimimaan samojen periaatteiden mukaisesti, samaan suuntaan.

Tunneälyn taitoihin lukeutuu paljon muutakin kuin hyvät sosiaaliset taidot tai empatian osoittaminen. Hyvältä johtajalta edellytetään mm. taitoa olla tahdikas. On oltava taitoa tuoda esille myös tarvittaessa kritiikkiä siten, että se on rakentavaa ja että sen käsittely on ratkaisukeskeistä sekä eteenpäin katsovaa. Mielestäni myötätuntoinen johtaminen ei myöskään tarkoita esimerkiksi pelkästään työntekijän vapauden tai itseohjautuvuuden laajuutta. Työntekijän on tärkeää tuntea turvallisuutta ja varmuutta työnsä tavoitteista sekä saada tarvittaessa selkeää ja ymmärrettävää ohjausta sekä tukea. On pystyttävä ottamaan huomioon työntekijöiden erilaiset tarpeet sekä työskentelytavat, joilla työntekijä voi onnistua työssään kaikkein parhaiten. Ja edellä mainittuihin asioihin nivoutuu hyvin artikkelinkin sanat: ”Perusajatus on, että hyvä ruokkii hyvää.”.

Lujuuden ja lempeyden periaatteet: pätevät myös potilaan hoidossa ja ohjauksessa 

Maaret Kallion blogissa sekä kirjoissakin esiintyy toistuvasti sanapari ”luja” ja ”lempeä” ja nämä sanat sopivat myös erittäin hyvin johtamisen periaatteisiin ja ne tuovat esille juuri myötätuntoa, tahdikkuutta ja empaattisuutta sekä myös tarvittaessa esille tuotua jämäkkyyttä ja pyrkimystä päästä eteenpäin kohti asetettuja tavoitteita. Mielestäni potilaiden hoidon järjestämisen tulee myös perustua lujuuden ja lempeyden periaatteisiin. On tärkeää, että potilas saa ohjausta, jossa voidaan myös ottaa huomioon potilaalle itselleen sopivat tavat järjestää omien sairauksiensa hoitoa, saatavilla olevien palveluiden puitteissa. On hyvä, jos potilaalle on tarjolla vaihtoehtoja saatavissa palveluissa ja että vaihtoehdot ovat potilaan sairauden hoidon mukaisesti järkevästi määritelty sekä myös rajattu arvioitujen tarpeiden mukaan.

Sote-palveluiden järjestämisessä on viime aikoina otettu käyttöön runsaasti uusia tapoja. Esimerkiksi Keski-Uudenmaan sote -kuntayhtymän alueella on otettu käyttöön ajanvaraukseton perusterveydenhuollon vastaanotto, jossa jokaisen potilaskontaktin vaatimat resurssit arvioidaan tapauskohtaisesti ja potilaan ongelman selvittäminen sekä hoidon järjestäminen aloitetaan yhteydenotolla potilaaseen. Sitten taas toisaalta vaikka potilaan palvelukokonaisuus perustuisikin esimerkiksi tietyn sairauden hoitoon liittyvään, ennalta suunniteltuun aihioon, potilaan voi olla helpompi sitoutua suunniteltuun hoitoon, kun omien ajanvarausten tekeminen on mahdollista, kuitenkaan unohtamatta selkeää ja riittävää ohjeistusta potilaalle hoidon etenemisestä. On tärkeää, että potilas ymmärtää, että miksi ja mihin tarkoitukseen hoitoaikoja varataan.

On myös erittäin tärkeää, että potilaan ohjaaminen sisältää tarvittaessa ”lempeää lujuutta”, jotta potilas todella sitoutuu yhdessä sovitun määränpään tavoitteluun ja että potilaalla on myös ymmärrys siitä, että hoito ei välttämättä toteudu tai järjesty ilman hänen omaa panostustaan siihen. Potilas tarvitsee rinnalleen tukea sekä myös avointa, kuuntelevaa ja potilaan huomioon ottavaa hoitoa ja ohjausta, jotta potilas voi onnistua saavuttamaan omia tavoitteitaan. Lujassa ja lempeässä tavassa toimia on myös tilaa virheille sekä erehtymiselle. Kuten sairaalalääkärikollegani kerran sanoi: ”potilaat eivät saavu sairaalan ovista sisään välttämättä juuri silloin, kun pitäisi, mutta sitten kun he tulevat, heidät tulisi voida ottaa vastaan siten, että mahdollisesti seuraavalla kerralla he tulisivatkin sitten juuri silloin, kun pitäisi.”. Eli oli palveluiden järjestämistapa millainen hyvänsä, toiminnassa on säilytettävä inhimillisyys: viimeisen päälle hiotuimmistakaan palveluista ei ole juuri iloa, jos potilas putoaa helposti pois palveluiden piiristä ja paluu ei enää onnistukaan joustavasti.

Niin johtamisessa kuin sosiaali- ja terveydenhuollon palveluiden järjestämisessä tulisi aina löytää se kultainen keskitie, etenkin kun on kyse toiminnan sekä ihmisten ohjaamisesta tavoiteltuun suuntaan. Ja on tärkeää muistaa edelleen tässä kirjoituksessa käsitellyn artikkelin sanoma: koskaan ei ole hyvää syytä olla olematta ystävällinen tai olla ottamatta muita huomioon.