Avainsana: #salivirta

Asiakaskokemus sen kertoo: ”Salivirrassa asiakkaan kohtaaminen on kohdillaan”

Asiakaskokemuksen mittaamiseen erikoistuneen Trustmaryn tekemän tutkimuksen loppuraportin lukeminen hymyilyttää: Salivirta sai Net Promoter Score (NPS*) -arvosanaksi huikeat 87! Arvosana jakautui seuraavasti: Suosittelijat 87 %, Passiiviset 13 % ja Arvostelijat 0 %. Poikkeuksellisen korkeat NPS-luku ja julkinen suositteluhalukkuus kertovat meille siitä, että olemme onnistuneet työssämme ilmeisen erinomaisesti.

Asiakkaidemme kommentteja lainaten: ”Salivirran hyvä ammattitaito ja konsulttien terävä ajattelu on heidän vahvuutensa”. ”Asiakkaan kohtaaminen on kohdillaan”, ”tosi hienosti tehdään alusta asti käsi kädessä” ja ”toiminta on kuuntelevaa ja lämminhenkistä vuorovaikutusta eikä heillä ole teknisrationaalinen bisnesmaailman malli, jota paukutetaan”.

Asiakkaidemme keskuudessa arvostetaan myös salivirtalaisten monipuolista asiantuntijuutta: ”Salivirran konsulteilla on niin monenlaisia taustoja, minkä ansiosta jokaiseen projektiin on mahdollista valita paras mahdollinen osaaja”, ”Jos joku ei osaa niin joku toinen osaa kyllä”.  Välillä se saattaa myös yllättää: Asiakas mainitsi kuulleensa seminaarissa esittelyn toisesta Salivirran hankkeesta ja pohtineensa tuolloin ”Vautsi, he ovat tuossakin mukana, tuollaistakin osaamista on Salivirralla.” Toki parannettavaakin löytyy ja lupaamme ottaa koppia ja reagoida myös tähän asiakkaan toiveeseen: ”Salivirta voisi laajemminkin esitellä, mitä kaikkea he tarjoavat ja heidän asiantuntijansa osaavat. Välillä pohdimme, löytyykö Salivirralta osaajia johonkin tiettyyn tarpeeseen, ja olisi hyvä tuntea osaamisprofiilit laajemmin.”

Asiakaskokemustutkimuksen perusteella asiakkaamme ovat siis paitsi tyytyväisiä laaja-alaiseen asiantuntijuuteemme sote-alalla, myös yhteistyön toimivuuteen ja kokevat vuorovaikutuksen kanssamme mutkattomaksi ja sujuvaksi. Haastatteluaineistossa vilahtelevat sanat:

Hyvän asiakaskokemuksen taustalla ovat paitsi asiakkaat, tietysti myös työntekijät. Mikä on Salivirran ”taika”, joka auttaa meitä tuottamaan asiakkaillemme heidän raportoimaansa lisäarvoa? Kysyimme tätä muutamalta salivirtalaiselta:

Emme tee asioita omassa kuplassamme. Kaikki salivirtalaiset ovat sisäistäneet, että lisäarvo syntyy yhteistyössä ja vuorovaikutuksessa asiakkaan kanssa. Pystymme tarjoamaan paitsi asiantuntemusta, myös puolueettoman näkemyksen johon asiakkaamme voivat luottaa.” (Marja Harjumaa, johtava konsultti ja sotemuotoilija. Salivirrassa vuodesta 2020)

Tee työksesi sitä, mistä olet kiinnostunut ja tee sitä suurella sydämellä. Ole sitkeä mutta älä jääräpäinen. Tee mitä lupaat. Kun näin toimit, ei voi mennä pieleen!” (Jouko Kuisma, toimitusjohtaja ja osakas. Salivirrassa vuodesta 2014)

”Työnteossa kärsivällisyys tuottaa hedelmää, mutta kärsivällisyyskään ei auta, jos suunta on hukassa. Henkilökemioihin ja tunneasioihin on hyvä kiinnittää huomiota, vaikka IT-ratkaisuja oltaisiin kehittämässä!” (Timo Siira, johtava konsultti ja osakas. Salivirrassa vuodesta 2008)

Olemme hiljattain teettäneet myös ELO-työyhteisökyselyn, jonka kautta pääsemme kurkistamaan sisälle työyhteisöön ja työntekijäkokemuksen maailmaan. Nämä työkalut antavat meille onnistumisen kokemusten lisäksi myös ennen kaikkea tärkeitä näkökulmia siihen, miten vomme kehittää toimintaamme vieläkin paremmaksi. Vuosittain toteutettavien kartoitusten lisäksi pyrimme tietysti myös jatkuvaan vuorovaikutukseen, niin asiakkaidemme kanssa kuin työyhteisömme sisälläkin.

Erään asiakkaamme sanoin: Asiakkaan kuunteleminen ei voi ikinä olla liian hyvällä tasolla”.

 

 

Salivirran johtajuusblogisarja: Johtajuuden kokemus ratkaisee, onnistummeko uudistumaan

Jari Salomaa

Miten soteuudistus ja muut johtajuuden haasteet kohdataan julkisten sote-organisaatioiden johtoryhmissä? Miten johtajuutta voidaan tukea ja vahvistaa?

Näihin kysymyksiin yritän löytää vastauksia Profession järjestämän Tulevaisuuden sairaala 2020 -tapahtuman alustuksessani 3.9.2020. Ohessa blogini, jossa avaan havaintojani ja ajatuksiani teemasta.

Eräs julkisen sosiaali- ja terveydenhuollon johtoryhmän jäsen kysyi minulta viime vuoden lopulla ahdistuneena: ”Jari, millaista johtajuutta uskot meiltä sote-johtajilta vaadittavan huomenna?”. Sanoin rehellisesti, että en osaa tuohon kysymykseen vastata tässä ja nyt, mutta pidän kysymystä mielenkiintoisena ja tärkeänä selvittää. Lupasin, että koitan saada asiasta paremman ymmärryksen vuoden 2020 aikana.

Sotessa johtajuuden haasteet ovat mittavat

Kuluva vuosi on muotoutunut johtamisen ja johtajuuden koetinkiveksi. Hallituksen soteuudistus käynnistyy maakunnissa tulevaisuuden sotekeskus- ja rakenneuudistusohjelmin ja tavoitteena on siirtyminen 21 sote-maakuntaan vuoden 2023 alusta. Samaan aikaan soteorganisaatiot toteuttavat parhaansa mukaan jo vahvistettuja strategioitaan ja kehitysohjelmiaan kiristyvän ja epävarman taloustilanteen ilmapiirissä. Keskellä nopeasti muuttuvaa toimintaympäristöä paine modernisoida johtamistyötä sekä uudistaa työ- ja palvelukulttuuria on suuri.

Sanomattakin on selvää, että johtajuutta ovat muokanneet myös COVID19- eli koronaviruksen edellyttämät toimenpiteet niin kansallisella kuin paikallisellakin tasolla. Tämä vuosi tulee jäämään aikakirjoihin.

Johtoryhmien toimintakyky punnitaan paineiden keskellä

Haastattelin alkukevään 2020 aikana yhteensä kahtakymmentä johtoryhmän jäsentä kuudesta sairaanhoitopiiristä ja sote-hyvinvointikuntayhtymästä. Ryhmä sisälsi sairaanhoitopiirien ja sote-hyvinvointikuntayhtymien johtajia, johtajaylilääkäreitä ja -ylihoitajia, kehitys- ja hallintojohtajia sekä henkilöstöjohtajia. Myös eri palvelulinjoista vastaavia johtajia oli mukana. Yhteistä kaikille haastateltaville oli, että he olivat jäseninä oman organisaationsa ”ylimmässä, strategisessa johtoryhmässä”. Tämän johtoryhmäroolin ohella useimmilla heistä oli vastuullaan myös muita suppeamman vastuualueen johtoryhmiä tai -tiimejä.

Haastattelujen kautta syntyi käsitys siitä, että johtoryhmillä on tunnistettu tarve vahvistaa reagointi- ja toimintakykyään niin strategisessa ennakoinnissa, suunnittelussa kuin toimeenpanossakin. Samoin esille nostettiin kysymyksiä johtoryhmäjärjestelmän (johtoryhmät eri tasoilla ja erilaisissa toiminnoissa) tarkoituksenmukaisuudesta, toimivuudesta ja johtoryhmätyön hallinnollisesta tehokkuudesta. Johtoryhmien keskinäisestä hierarkiasta ja työnjaosta, niiden erilaisista rooleista, ajankäytöstä ja optimaalisista kokoonpanoista tuntui riittävän rakentavia mielipiteitä. Myös johtoryhmien kykyä johtaa ja uudistaa organisaatioiden kulttuuria pohdittiin paljon.

Johtoryhmätyön toimintakyvyn ja mielekkyyden kannalta johtajat nostivat esille vahvimmin erityisesti yhden kysymyksen: miten sote-johtoryhmissä voidaan vahvistaa niin ryhmä- kuin yksilötasolla koettua johtajuuden merkityksellisyyttä?

Johtajuuden neljä ulottuvuutta merkityksellisuuden etsimisessä

Johtoryhmissä tunnistettiin haastatteluaineiston perusteella neljänlaista johtajuutta. Nämä ovat poliittinen johtajuus, asemajohtajuus, asiantuntijajohtajuus ja sosiaalinen eli tunnejohtajuus.

Poliittista johtajuutta tarvitaan, jotta johtoryhmä voi luoda luottamuksellisen yhteyden johtaviin luottamushenkilöihin ja -toimielimiin. Tärkeässä neuvottelijan ja esittelijän roolissa on useimmiten johtoryhmän puheenjohtaja eli sairaanhoitopiirin ja sote-kuntayhtymän johtaja tai toimitusjohtaja hallinto- ja talousjohtajan tukemana. Toimivaksi koettu poliittinen johtajuus ”suojaa” muita johtoryhmän jäseniä ja antaa muiden johtamistyölle työrauhaa.

Asemajohtajuus ilmenee johtoryhmän jäsenten erilaisina päätös- ja johtotasojen vastuina. Muun muassa johtajaylilääkärillä on hyvin selkeä oma asema ja tehtävä johtamisjärjestelmässä. Asemajohtajuuden työnjako kuvataan usein johtosäännöissä ja työjärjestyksissä sekä muissa sisäisissä ohjeissa lainsäädännössä esitetyn lisäksi.

Asiantuntijajohtajuudella tarkoitetaan jäsenten erilaisia koulutustaustoja (lääketiede, hoitotiede, tekniikan ja talouden sekä hallinnon tieteet) ja erikoitumista johtamisen ja toiminnan erityisalueisiin. Asiantuntijajohtajuus mahdollistaa monimutkaisten päätös- ja johtamiskysymysten tarkastelun johtoryhmässä. Johtoryhmän tieto- ja kokemuspääoma syntyy ja kehittyy sen jäsenten erityisyyden kautta ja avulla.

Sosiaalinen tai tunnejohtajuus liitetään johtoryhmän jäsenten yksilöllisiin käyttäytymispiirteisiin ja taipumuksiin ohjata ja vaikuttaa ryhmän dynamiikkaan ja ilmapiiriin. Usein tämä taipumus liitetään henkilökohtaiseen karismaan ja taitoon johtaa ryhmän tunneilmapiiriä ratkaisukeskeisesti. Johtoryhmässä sosiaalista johtajuutta voi olla kenellä tahansa, asemasta tai asiantuntijuudesta riippumatta. Joku tai jotkut henkilöt ryhmässä luovat omalla persoonallaan tunteen ja tunnelman, joka ylläpitää ja rakentaa positiivisuutta, dialogia ja ratkaisukeskeisyyttä.

Johtajuuden eri ulottuvuudet sote-johtoryhmissä luovat johtoryhmien puheenjohtajille ja jäsenille johtajuuden merkityksellistämiseen liittyviä haasteita ja jännitteitä. Miten luoda johtoryhmästä jäsenilleen turvallinen ja motivoiva tila, jossa erilaiset persoonat voivat kokea yhteistä, jaettua johtajuutta? Ja vieläpä siten, että jäsenet kokevat johtoryhmätyön merkitykselliseksi osaksi omassa johtamistyössä kehittymistä?

Johtajuuden kokemuksen merkityksellistäminen: muutamia vinkkejä

Johtoryhmien jäsenten haastatteluissa korostui luonnollisesti jokaisen yksilön näkemys ja omat kokemukset siitä, millainen johtajuuden kokemus on juuri minulle merkityksellinen. Yhteisiksi tekijöiksi nousivat kuitenkin seuraavat neljä, varsin inhimillistä teemaa.

Johtoryhmäläiset, kokeneet sote-toimialan johtajat, kokivat, että merkityksellisyyttä lisää se, että tulen tasapuolisesti kuulluksi ja koen olevani arvostettu. Johtoryhmiltä odotetaan monologien sijaan dialogisuutta ja tasavertaisuutta.

Johtoryhmäläiset arvostavat luottamuksellisuutta ja rehellisyyttä. Jäsenille on tärkeätä, että sovituista asioista pidetään kiinni ja tietoa jaetaan ja käsitellään yhdessä. Johtoryhmän puheenjohtajaan ja muihin jäseniin tulee voida luottaa myös paineiden ja kiireiden keskellä.

Johtoryhmissä arvostetaan ryhmän yhteistä vastuunkantamista ja sitä, että ryhmän jäsenet ymmärtävät, että ryhmän toimintakyky ja dynaamisuus on kaikkien jäsenten vastuulla. Johtoryhmän jäsenyyden ei pidä olla itsestäänselvyys ja itseisarvo, vaan jäsenyyteen tulee liittyä vastuita, velvollisuudentuntoa ja myös halukkuutta kehittää niin ryhmää kuin itseään.

Viimeinen, kenties mielenkiintoisin ja tärkein teema, on johtoryhmän jäsenten tarve keskustella enemmän siitä, millainen johtaja ja ihminen olen ja miten voin parhaiten kehittyä tehtävässäni. Johtajat kaipaavat mahdollisuuksia ja aikaa puhua luottamuksellisesti siitä, millaista johtajuutta tehtävässäni tarvitaan nyt ja huomenna. Haastattelujen perusteella tätä tilaa ja aikaa ei tällä hetkellä ole riittävästi ja siksi johtajat kokevat jäävänsä yksin kysymystensä kanssa. Oman johtajuuden kehittämisestä ollaan kuitenkin poikkeuksetta kiinnostuneita ja sen hyödyt niin johtajalle itselleen kuin johdettavillekin tunnistetaan.

Miten johtoa ja johtoryhmiä voidaan tukea?

Johtoryhmäjärjestelmiä – ja rakenteita voidaan arvioida ja uudistaa vastaamaan paremmin organisaation tavoitteita ja johtamisen tarpeita. Johtoryhmien lukumäärää, työn- ja vastuujakoa sekä hallinnollisia käytäntöjä voidaan muuttaa ja parantaa. Yksittäistä johtoryhmää voidaan valmentaa ja kouluttaa toimimaan tuloksellisemmin ja vaikuttavammin. Johtoryhmää ja sen yksittäisiä jäseniä voidaan tukea myös coaching-prosessein, jotta tavoitteiden saavuttaminen paranee ja johtajana kasvaminen mahdollistuu. Hyvä idea on myös useamman sote-johtoryhmän keskinäinen vertaiskehittäminen, jolloin kasvua ja kehittymistä tapahtuu vertaisarvioinnin ja -oppimisen kautta.

 

Salivirran johtajuusblogisarja osa 1/10. Kasva täyteen johtajuuteen – pysähtymällä.

Kuka minä olen?

Johtajuuden ytimessä on oman identiteetin tunteminen. Blogisarjani esittelyssä kerroin, että maalaan näissä kirjoituksissa oman tulkintani johtajuuden taulusta. Sen tarkoituksena on auttaa lukijaa havaitsemaan ja tulkitsemaan johtajuuteen liittyviä osa-alueita kenties uudella tavalla. Tässä sarjan ensimmäisessä osassa pysähdyn identiteetin ja itseymmärryksen ääreen.

Jatkuvaa kysymistä ja tutkimustyötä

Psykologiassa identiteetillä tarkoitetaan ihmisen yksilöllistä käsitystä itsestään, ja sen perustana ovat ihmisen omat persoonalliset ominaisuudet. Nämä ominaisuutemme kehittyvät, kun olemme vuorovaikutuksessa muiden ihmisten kanssa. Muuttuva identiteetti on matkassa mukana läpi elämämme.

Johtajuuden ytimen ja samalla perustan muille johtajuuden osa-alueille luo kokemukseni mukaan juuri identiteetti eli käsitys ja ymmärrys omasta itsestä. Kuka minä olen? Miten minusta on tullut minä? Millaiset tilanteet, asiat tai kohtaamiset ovat vaikuttaneet minuun eniten? Millaisia vahvuuksia ja piirteitä käyttäytymiseeni liittyy ja miten ne ilmenevät ja näkyvät muille? Identiteetin etsiminen tuntuu olevan altistumista jatkuvaan kysymiseen ja oman sisäisen maailman tutkimiseen.

Oman identiteetin tunteminen on palkitsevaa

Minulle identiteettini erilaisissa johtamistehtävissä on ollut vuosien varrella paikoin selkeämpi, mutta välillä sumuisempi ja vaikeammin hahmotettavissa. Toisinaan se ollut myös kadoksissa, eksyksissä ja kriisiytynytkin. Matka tähän päivään ei ole ollut suora tie, eikä se ole ollut vailla kuoppia. Oman johtajuuden tasapainoon saaminen on vaatinut joskus rankkoja ratkaisuja ja nöyrtymistä tilanteiden edessä. Olen myös oppinut, että identiteettiä on palkitsevaa etsiä, rakentaa ja vahvistaa yhä uudelleen ja uudelleen, tapahtui mitä tahansa. Helppoa tämä työ ei aina ole, mutta sen tulokset näkyvät omassa toiminnassa ja hyvinvoinnissa paitsi itselle, myös kaikille niille ihmisille, joihin johtajuudellani on vaikutusta tai merkitystä.

Eniten olen oppinut työni kautta arvostamaan niitä tapaamiani johtajia ja esimiehiä tai sellaisiksi haluavia, joilla uteliaisuus oman identiteetin tutkimiseen on säilynyt vahvana, ja joilla on tahtoa ja kyvykkyyttä löytää tasapainoa erilaisissa johtajuutta vaativissa tilanteissa. Hyvin usein juuri tällaisia ihmisiä arvostetaan työyhteisöissä ja erilaisissa sidosryhmissä, koska hyvä itsetuntemus auttaa tulkitsemaan myös muita kanssaihmisiä. Toki on niin, että erilaisissa tilanteissa ja työyhteisöissä tarvitaan erilaista johtajuutta, mutta silti. Hyvä johtajuus tunnistetaan, eikä se ole kaavoihin pakotettua auktoriteetin kyseenalaistamatonta käyttöä.

Työvälineitä löytyy paljon

Keinoja oman identiteetin tutkimiseen on todella paljon ja niitä voi käyttää monipuolisesti eri tilanteissa. Persoonallisuutta ja käyttäytymistä arvioivat profiilikyselyt huolellisesti purettuina ovat usein oiva tapa lähteä liikkeelle. Myös aihealueen kirjallisuus ja artikkelit, tutkimusraportit, videotallenteet ja vertaiskeskustelut kollegojen kanssa ovat hyödyllisiä oman ajattelun testaamisessa. Oman johtajuuden ja identiteetin tutkimusmatkalla on kokemukseni mukaan kuitenkin tuloksellisinta saada oivalluksia ja luottamuksellista tukea omalle kasvulle työyhteisön ulkopuolelta, esimerkiksi ammattimaiselta johdon coachilta, jonka tehtävänä on kysyä ne oikeat, joskus kiperätkin, kysymykset.

 

Herättikö tämä ajatuksia? Kommentoi somessa tai meilitse, keskustelu on tervetullutta! Muistathan lisätä hashtagin #leadfulness mukaan. Sarjan seuraavassa osassa tulen käsittelemään arvoja ja perusolettamuksia osana johtajuutta. Kirjoitus ilmestyy viikolla 32.

Salivirran johtajuusblogisarja, osa 0/10: Kasva täyteen johtajuuteen – pysähtymällä

Prologi: miksi kirjoitan johtajuudesta?

Toimin työkseni johdon coachina ja olen kokenut johtajuuteen liittyvät ilmiöt mielenkiintoisiksi jo pitkään. Oikeastaan niin pitkään kuin olen ollut niiden kanssa tekemisissä joko johtajana tai johdettavana työntekijänä. Eli kuta kuinkin koko urani ajan aina torimyyjän hommista erilaisten johtajatehtävien kautta tähän päivään. Taitaa olla niin, että olemme työelämässä aina joko itse johtajia tai sen kohteita ja joskus molempia samaan aikaan. Onko muita vaihtoehtoja?

Olen hellinyt ajatusta, että kokoaisin omakohtaisia havaintoja ja kokemuksia johtajuudesta napakoiden blogitekstien muotoon niin omaksi ilokseni kuin muidenkin ajatuksia jäsentämään. Nyt on aika kääriä hihat. Olen löytänyt sisäisen kipinän, selkeän tavoitteen ja on jännittävää nähdä, millainen matka tästä syntyy.

Toivottavasti saan seurakseni johtajuudesta kiinnostuneita kanssakulkijoita. Johtajuus kun ansaitsee yhä enemmän huomiota ja sen kehittymisen eteen kannattaa tehdä töitä, nähdä vaivaa. Johtajuus on niin moniulotteinen asia, että on vaikea kuvitella kenenkään löytävän kaiken selittävää teoriaa. Näkemyksiä on toki lukemattomia, eikä kukaan omista johtajuutta ilmiönä. Johtajuus on ennen kaikkea henkilökohtainen kokemus, joka parhaimmillaan sitoo meidät osaksi yhteisöä.

Millaisia tekstejä aion kirjoittaa?

Blogien on tarkoitus olla lyhyitä ja tiiviitä, helposti lähestyttäviä ja luettavia. Jokaisessa blogissa tuon esille yhden tai kaksi oivalluttavaa väitettä tai teemaa, joiden avulla sanoitan ja tarkastelen johtajuutta ilmiönä ja toimintana. Näistä teeseistä rakennan blogisarjaani punaisen langan, jonka tehtävänä on käsitteiden yhdistäminen ja sitominen. Ja, koska olen johdon coach, esitän lukijoita haastavia kysymyksiä sopivissa kohdin.

Blogeja on tarkoitus julkaista yhteensä kymmenen. Ne ilmestyvät noin viikon välein ja julkaistaan Salivirta & Partnersin verkkosivuilla. Lukijoita kannustan tuttuun tapaan jakamaan tekstejä omissa some-kanavissaan, kommentoimaan Salivirran LinkedInissä tai vaikkapa suoraan sähköpostitse. Dialogi on toivottavaa. Jos vielä muistatte lisätä hashtagin #leadfulness, saamme koosteen kommenteista yhteen paikkaan.

Miksi tätä kannattaa seurata?

Päämääräni on maalata teksti kerrallaan johtajuuden taulu, jonka avulla voidaan tunnistaa ja määrittää joko meille coacheina toimiville tai coachattaville henkilöille johtajuuden kasvun osa-alueet ja tavoitteet. Haen tauluun vaikutteita johdon coachingin laajasta metodiperheestä ja omista kokemuksistani. Olennaista on löytää tilaa myös pysähtymiselle ja siksi haluan korostaa taitoa pysähtyä kuuntelemaan ja tutkimaan omaa johtajuutta. Johtajuuteen kasvaminen perustuu yhä enemmän pysähtymisen taitoon.

Johtajuuden ytimessä on oman identiteetin tunteminen ja ymmärrys omasta käyttäytymisestä. Blogisarjan ensimmäisessä varsinaisessa osassa lähdemmekin tarkastelemaan kysymyksiä, jotka liittyvät itsensä ymmärtämisen ja hyväksymisen tarpeeseen.

Tervetuloa mukaan!