Avainsana: johtaminen

Digitalisaatio, yksilölliset opintopolut ja työn imu

Kirjoitus on osa videoblogisarjaa, lisätietoja täältä.

Olemme tilanteessa, missä tarvitsemme suuren määrän uusia sote-ammattilaisia vastaamaan eläköitymiseen ja kasvavaan palveluiden tarpeeseen, pian. Yksi keskeinen kysymys haasteeseen vastaamiseksi kuuluu: Miten saamme ihmiset kiinnostumaan ja hakeutumaan sote-alalle? Tämän kysymyksen äärellä on hyvä pysähtyä miettimään alan vetovoimaa ja sitä, miten vetovoimaisuutta voitaisiin lisätä. Myös dgitalisaatiota on hyvä miettiä paitsi palveluiden kehittämisen näkökulmasta, myös laajemmin osana sote-alan vetovoimaa, yksilöllisiä opintopolkuja ja työn imua.

Sinullakin tätä lukiessasi nousee ajatuksiisi jonkinlainen mielikuva sote-alasta. Millainen se on?

Miettiessäni sitä, miten voisimme muovata ihmisten mielikuvia ja vaikuttaa alan vetovoimaan, tulee mieleeni polku, joka lähtee liikkeelle koulutuksesta. Sote-alan ammattilaiset toimivat vaativissa tehtävissä, jotka edellyttävät laadukasta koulutusta.  Kuinkahan monella urapolkuaan miettivällä nuorella, tai aikuisellakaan on ymmärrystä siitä, kuinka monipuolisia tehtäviä ja mahdollisuuksia sote-alalle kouluttautuva voikaan valita? Uskon, että meillä on asian suhteen vielä paljon tehtävää, vaikka koulutusorganisaatiot ovatkin kiitettävästi jo työhön ryhtyneet.  Alan monipuolisista mahdollisuuksista kertominen on erittäin tärkeää kiinnostuksen herättämiseksi.

Opiskelijakokemus, työnhakijakokemus ja työntekijäkokemus. Avainsanoja, joihin kätkeytyy paljon viisautta. Työntekijätyytyväisyydestään tunnetut työpaikat saavat tekijöitä. Puskaradio on tässäkin tehokas viestinvälittäjä, mutta siitä huolimatta esimerkiksi rekrytointiprosesseissa vielä liian usein hakijan näkökulma unohtuu ja hakijakokemuksen merkitystä ei ole sisäistetty osaksi kokonaisuutta.

Entäs sitten työntekijäkokemus? Kun olemme saaneet ihmiset kiinnostumaan ja hakeutumaan sote-alalle ja sitä kautta mukaan työelämään, millä keinoin saamme heidät pysymään alalla? Tutkitusti ihan liian monet sote-ammattilaiset harkitsevat tai haaveilevat alan vaihdosta. Miksi?

Usein  ajatellaan, että saman rahan voisi saada helpommallakin. Mutta lisäksi kaihertavat heikot mahdollisuudet uralla etenemiseen alan sisällä. Oman osaamisensa kehittämiseen orientoituneet asiantuntijat kaipaavat mahdollisuuksia edetä uudenlaisiin tehtäviin ja saada niistä myös vastaavaa korvausta. Olisiko urapolkuja mahdollista kehittää niin, että ura-orientoituneiden asiantuntijoiden ei olisi välttämätöntä edetä oman alansa ulkopuolelle?

Asiakaspolkujen lisäksi organisaatioissa olisi hyvä miettiä myös työntekijöiden polkuja. Mistä ne lähtevät liikkeelle? Miten työelämässä kuljetaan? Millaisia mahdollisuuksia tarjoamme osaamisen kehittämiseen ja hyödyntämiseen? Miten kehittäisimme sote-ammattilaisten polkuja niin, että jatkossa yhä useampi työuraansa pohdiskeleva päättäisi hakeutua sosiaali- ja terveysalalle ja alalla työskentelevät kokisivat työn imua?

Digitalisaatio mahdollistaa meille uudenlaisia tapoja kehittää osaamistamme ja organisaatioiden toimintakulttuuria vastaamaan paremmin tulevaisuuden tarpeisiin.  Se tarjoaa mm. välineitä osaamisen kehittämiseen ajasta ja paikasta riippumatta, niin yksilöiden kuin organisaatioidenkin näkökulmista. Meidän olisikin tarpeen miettiä yhdessä sitä, miten hyödyntäisimme näitä välineitä monipuolisemmin niin, että  saisimme kehitettyä työntekijöiden polkuja sujuvammiksi. Samalla vastaisimme nykyistä paremmin sekä työntekijöiden että työelämän tarpeisiin lisäten alan vetovoimaa ja työn imua.

 

Lisää ajatuksia videolla:

Osaaminen muuttuvassa maailmassa

Kirjoitus on osa videoblogisarjaa, lisätietoja täältä.

Tuntuuko välillä siltä, että maailma muuttuu niin ettei perässä pysy? Se mikä tänään on ”in”, on huomenna jo ihan ”out”. Toisinaan voi olla hyväkin pysähtyä hetkeksi pohtimaan sitä, mihin tässä kiireisessä maailmassa kannattaa rajallisia resursseja ja energiaansa kohdentaa.

Tässä videoblogisarjan viimeisessä teemassa pohditaan osaamista muuttuvassa maailmassa ja digitalisaation mahdollisuuksia sote-alan täydennyskoulutuksessa. Ei mikään ihan helppo aihe! Tähän teemaan voisi sisällyttää todella paljon asiaa ja näkökulmia. Toisaalta jokaisen organisaation ja yksilön tulee itse muodostaa näkemys aiheesta ja siitä, miten sitä on järkevää lähestyä.

Sote-palveluissa ammatillinen osaaminen on jatkuvassa muutoksessa. Ala on varmasti yksi nopeimmin kehittyvistä ja muun muassa teknologian nopea kehittyminen tuo haasteita osaamisen kehittämiselle. Miten vastata digitalisaation tuomiin muutoksiin? Osaamisen kehittäminen on välttämätöntä parhaan hoidon ja palveluiden tarjoamiseksi asiakkaille. Mikäli halutaan kehittää parempia palveluita, digillä tai ilman, tulee organisaatiossa olla ymmärrys siitä, millaista osaamista digitalisaatio edellyttää.

Digitalisaatio mullistaa totuttuja toimintamalleja nopeassa tahdissa, vaikka toisaalta välillä voikin tuntua, että kehitystä ei kovin nopeasti tapahdu. Jos kuitenkin katsomme vaikkapa viisi tai kymmenen vuotta taaksepäin, niin huomaamme kuinka paljon maailma on muuttunut. Palvelut muuttuvat ja työn tekemisen luonne muuttuu. Tämä kaikki edellyttää meiltä uudenlaista ajattelua, jatkuvaa uudistumista  ja kokonaan uudenlaisia tehtävänkuvia, jotta voimme ymmärtää ja hyödyntää digitalisaation tarjoamat mahdollisuudet. Ja toisaalta huomioida myös sen tuomat rajoitteet. Organisaatioissa tarvitaan yhteinen suunta ja visio siitä, miten digitalisaatiota edistetään omassa organisaatiossa ja ymmärrystä tavoitteiden saavuttamisen edellyttämästä osaamisesta ja yhteistyöstä.

Usein keskusteluissa nousee esille kansalaisten, eli sote-palveluiden käyttäjäasiakkaiden mahdollisuudet digipalveluiden hyödyntämiseen. Yhtälailla on tärkeää huomioida, että ilman digitaitoja syrjäytymisen riski on olemassa myös työelämässä. Sote-ammattilaisten valmiudet teknologian hyödyntämiseen vaihtelevat todella paljon. Tähän asiaan onkin tärkeää kiinnittää huomiota ja miettiä yhdessä ratkaisuja työelämässä tarvittavan osaamisen kehittämiseksi, jotta digitalisaatiolle asetetut tavoitteet on mahdollista saavuttaa.

Lisää ajatuksia videolla (osa 7/9, lisää tietoja sarjasta)

Asiakaskokemus sen kertoo: ”Salivirrassa asiakkaan kohtaaminen on kohdillaan”

Asiakaskokemuksen mittaamiseen erikoistuneen Trustmaryn tekemän tutkimuksen loppuraportin lukeminen hymyilyttää: Salivirta sai Net Promoter Score (NPS*) -arvosanaksi huikeat 87! Arvosana jakautui seuraavasti: Suosittelijat 87 %, Passiiviset 13 % ja Arvostelijat 0 %. Poikkeuksellisen korkeat NPS-luku ja julkinen suositteluhalukkuus kertovat meille siitä, että olemme onnistuneet työssämme ilmeisen erinomaisesti.

Asiakkaidemme kommentteja lainaten: ”Salivirran hyvä ammattitaito ja konsulttien terävä ajattelu on heidän vahvuutensa”. ”Asiakkaan kohtaaminen on kohdillaan”, ”tosi hienosti tehdään alusta asti käsi kädessä” ja ”toiminta on kuuntelevaa ja lämminhenkistä vuorovaikutusta eikä heillä ole teknisrationaalinen bisnesmaailman malli, jota paukutetaan”.

Asiakkaidemme keskuudessa arvostetaan myös salivirtalaisten monipuolista asiantuntijuutta: ”Salivirran konsulteilla on niin monenlaisia taustoja, minkä ansiosta jokaiseen projektiin on mahdollista valita paras mahdollinen osaaja”, ”Jos joku ei osaa niin joku toinen osaa kyllä”.  Välillä se saattaa myös yllättää: Asiakas mainitsi kuulleensa seminaarissa esittelyn toisesta Salivirran hankkeesta ja pohtineensa tuolloin ”Vautsi, he ovat tuossakin mukana, tuollaistakin osaamista on Salivirralla.” Toki parannettavaakin löytyy ja lupaamme ottaa koppia ja reagoida myös tähän asiakkaan toiveeseen: ”Salivirta voisi laajemminkin esitellä, mitä kaikkea he tarjoavat ja heidän asiantuntijansa osaavat. Välillä pohdimme, löytyykö Salivirralta osaajia johonkin tiettyyn tarpeeseen, ja olisi hyvä tuntea osaamisprofiilit laajemmin.”

Asiakaskokemustutkimuksen perusteella asiakkaamme ovat siis paitsi tyytyväisiä laaja-alaiseen asiantuntijuuteemme sote-alalla, myös yhteistyön toimivuuteen ja kokevat vuorovaikutuksen kanssamme mutkattomaksi ja sujuvaksi. Haastatteluaineistossa vilahtelevat sanat:

Hyvän asiakaskokemuksen taustalla ovat paitsi asiakkaat, tietysti myös työntekijät. Mikä on Salivirran ”taika”, joka auttaa meitä tuottamaan asiakkaillemme heidän raportoimaansa lisäarvoa? Kysyimme tätä muutamalta salivirtalaiselta:

Emme tee asioita omassa kuplassamme. Kaikki salivirtalaiset ovat sisäistäneet, että lisäarvo syntyy yhteistyössä ja vuorovaikutuksessa asiakkaan kanssa. Pystymme tarjoamaan paitsi asiantuntemusta, myös puolueettoman näkemyksen johon asiakkaamme voivat luottaa.” (Marja Harjumaa, johtava konsultti ja sotemuotoilija. Salivirrassa vuodesta 2020)

Tee työksesi sitä, mistä olet kiinnostunut ja tee sitä suurella sydämellä. Ole sitkeä mutta älä jääräpäinen. Tee mitä lupaat. Kun näin toimit, ei voi mennä pieleen!” (Jouko Kuisma, toimitusjohtaja ja osakas. Salivirrassa vuodesta 2014)

”Työnteossa kärsivällisyys tuottaa hedelmää, mutta kärsivällisyyskään ei auta, jos suunta on hukassa. Henkilökemioihin ja tunneasioihin on hyvä kiinnittää huomiota, vaikka IT-ratkaisuja oltaisiin kehittämässä!” (Timo Siira, johtava konsultti ja osakas. Salivirrassa vuodesta 2008)

Olemme hiljattain teettäneet myös ELO-työyhteisökyselyn, jonka kautta pääsemme kurkistamaan sisälle työyhteisöön ja työntekijäkokemuksen maailmaan. Nämä työkalut antavat meille onnistumisen kokemusten lisäksi myös ennen kaikkea tärkeitä näkökulmia siihen, miten vomme kehittää toimintaamme vieläkin paremmaksi. Vuosittain toteutettavien kartoitusten lisäksi pyrimme tietysti myös jatkuvaan vuorovaikutukseen, niin asiakkaidemme kanssa kuin työyhteisömme sisälläkin.

Erään asiakkaamme sanoin: Asiakkaan kuunteleminen ei voi ikinä olla liian hyvällä tasolla”.

 

 

Salivirran johtajuusblogisarja: Johtajuuden kokemus ratkaisee, onnistummeko uudistumaan

Jari Salomaa

Miten soteuudistus ja muut johtajuuden haasteet kohdataan julkisten sote-organisaatioiden johtoryhmissä? Miten johtajuutta voidaan tukea ja vahvistaa?

Näihin kysymyksiin yritän löytää vastauksia Profession järjestämän Tulevaisuuden sairaala 2020 -tapahtuman alustuksessani 3.9.2020. Ohessa blogini, jossa avaan havaintojani ja ajatuksiani teemasta.

Eräs julkisen sosiaali- ja terveydenhuollon johtoryhmän jäsen kysyi minulta viime vuoden lopulla ahdistuneena: ”Jari, millaista johtajuutta uskot meiltä sote-johtajilta vaadittavan huomenna?”. Sanoin rehellisesti, että en osaa tuohon kysymykseen vastata tässä ja nyt, mutta pidän kysymystä mielenkiintoisena ja tärkeänä selvittää. Lupasin, että koitan saada asiasta paremman ymmärryksen vuoden 2020 aikana.

Sotessa johtajuuden haasteet ovat mittavat

Kuluva vuosi on muotoutunut johtamisen ja johtajuuden koetinkiveksi. Hallituksen soteuudistus käynnistyy maakunnissa tulevaisuuden sotekeskus- ja rakenneuudistusohjelmin ja tavoitteena on siirtyminen 21 sote-maakuntaan vuoden 2023 alusta. Samaan aikaan soteorganisaatiot toteuttavat parhaansa mukaan jo vahvistettuja strategioitaan ja kehitysohjelmiaan kiristyvän ja epävarman taloustilanteen ilmapiirissä. Keskellä nopeasti muuttuvaa toimintaympäristöä paine modernisoida johtamistyötä sekä uudistaa työ- ja palvelukulttuuria on suuri.

Sanomattakin on selvää, että johtajuutta ovat muokanneet myös COVID19- eli koronaviruksen edellyttämät toimenpiteet niin kansallisella kuin paikallisellakin tasolla. Tämä vuosi tulee jäämään aikakirjoihin.

Johtoryhmien toimintakyky punnitaan paineiden keskellä

Haastattelin alkukevään 2020 aikana yhteensä kahtakymmentä johtoryhmän jäsentä kuudesta sairaanhoitopiiristä ja sote-hyvinvointikuntayhtymästä. Ryhmä sisälsi sairaanhoitopiirien ja sote-hyvinvointikuntayhtymien johtajia, johtajaylilääkäreitä ja -ylihoitajia, kehitys- ja hallintojohtajia sekä henkilöstöjohtajia. Myös eri palvelulinjoista vastaavia johtajia oli mukana. Yhteistä kaikille haastateltaville oli, että he olivat jäseninä oman organisaationsa ”ylimmässä, strategisessa johtoryhmässä”. Tämän johtoryhmäroolin ohella useimmilla heistä oli vastuullaan myös muita suppeamman vastuualueen johtoryhmiä tai -tiimejä.

Haastattelujen kautta syntyi käsitys siitä, että johtoryhmillä on tunnistettu tarve vahvistaa reagointi- ja toimintakykyään niin strategisessa ennakoinnissa, suunnittelussa kuin toimeenpanossakin. Samoin esille nostettiin kysymyksiä johtoryhmäjärjestelmän (johtoryhmät eri tasoilla ja erilaisissa toiminnoissa) tarkoituksenmukaisuudesta, toimivuudesta ja johtoryhmätyön hallinnollisesta tehokkuudesta. Johtoryhmien keskinäisestä hierarkiasta ja työnjaosta, niiden erilaisista rooleista, ajankäytöstä ja optimaalisista kokoonpanoista tuntui riittävän rakentavia mielipiteitä. Myös johtoryhmien kykyä johtaa ja uudistaa organisaatioiden kulttuuria pohdittiin paljon.

Johtoryhmätyön toimintakyvyn ja mielekkyyden kannalta johtajat nostivat esille vahvimmin erityisesti yhden kysymyksen: miten sote-johtoryhmissä voidaan vahvistaa niin ryhmä- kuin yksilötasolla koettua johtajuuden merkityksellisyyttä?

Johtajuuden neljä ulottuvuutta merkityksellisuuden etsimisessä

Johtoryhmissä tunnistettiin haastatteluaineiston perusteella neljänlaista johtajuutta. Nämä ovat poliittinen johtajuus, asemajohtajuus, asiantuntijajohtajuus ja sosiaalinen eli tunnejohtajuus.

Poliittista johtajuutta tarvitaan, jotta johtoryhmä voi luoda luottamuksellisen yhteyden johtaviin luottamushenkilöihin ja -toimielimiin. Tärkeässä neuvottelijan ja esittelijän roolissa on useimmiten johtoryhmän puheenjohtaja eli sairaanhoitopiirin ja sote-kuntayhtymän johtaja tai toimitusjohtaja hallinto- ja talousjohtajan tukemana. Toimivaksi koettu poliittinen johtajuus ”suojaa” muita johtoryhmän jäseniä ja antaa muiden johtamistyölle työrauhaa.

Asemajohtajuus ilmenee johtoryhmän jäsenten erilaisina päätös- ja johtotasojen vastuina. Muun muassa johtajaylilääkärillä on hyvin selkeä oma asema ja tehtävä johtamisjärjestelmässä. Asemajohtajuuden työnjako kuvataan usein johtosäännöissä ja työjärjestyksissä sekä muissa sisäisissä ohjeissa lainsäädännössä esitetyn lisäksi.

Asiantuntijajohtajuudella tarkoitetaan jäsenten erilaisia koulutustaustoja (lääketiede, hoitotiede, tekniikan ja talouden sekä hallinnon tieteet) ja erikoitumista johtamisen ja toiminnan erityisalueisiin. Asiantuntijajohtajuus mahdollistaa monimutkaisten päätös- ja johtamiskysymysten tarkastelun johtoryhmässä. Johtoryhmän tieto- ja kokemuspääoma syntyy ja kehittyy sen jäsenten erityisyyden kautta ja avulla.

Sosiaalinen tai tunnejohtajuus liitetään johtoryhmän jäsenten yksilöllisiin käyttäytymispiirteisiin ja taipumuksiin ohjata ja vaikuttaa ryhmän dynamiikkaan ja ilmapiiriin. Usein tämä taipumus liitetään henkilökohtaiseen karismaan ja taitoon johtaa ryhmän tunneilmapiiriä ratkaisukeskeisesti. Johtoryhmässä sosiaalista johtajuutta voi olla kenellä tahansa, asemasta tai asiantuntijuudesta riippumatta. Joku tai jotkut henkilöt ryhmässä luovat omalla persoonallaan tunteen ja tunnelman, joka ylläpitää ja rakentaa positiivisuutta, dialogia ja ratkaisukeskeisyyttä.

Johtajuuden eri ulottuvuudet sote-johtoryhmissä luovat johtoryhmien puheenjohtajille ja jäsenille johtajuuden merkityksellistämiseen liittyviä haasteita ja jännitteitä. Miten luoda johtoryhmästä jäsenilleen turvallinen ja motivoiva tila, jossa erilaiset persoonat voivat kokea yhteistä, jaettua johtajuutta? Ja vieläpä siten, että jäsenet kokevat johtoryhmätyön merkitykselliseksi osaksi omassa johtamistyössä kehittymistä?

Johtajuuden kokemuksen merkityksellistäminen: muutamia vinkkejä

Johtoryhmien jäsenten haastatteluissa korostui luonnollisesti jokaisen yksilön näkemys ja omat kokemukset siitä, millainen johtajuuden kokemus on juuri minulle merkityksellinen. Yhteisiksi tekijöiksi nousivat kuitenkin seuraavat neljä, varsin inhimillistä teemaa.

Johtoryhmäläiset, kokeneet sote-toimialan johtajat, kokivat, että merkityksellisyyttä lisää se, että tulen tasapuolisesti kuulluksi ja koen olevani arvostettu. Johtoryhmiltä odotetaan monologien sijaan dialogisuutta ja tasavertaisuutta.

Johtoryhmäläiset arvostavat luottamuksellisuutta ja rehellisyyttä. Jäsenille on tärkeätä, että sovituista asioista pidetään kiinni ja tietoa jaetaan ja käsitellään yhdessä. Johtoryhmän puheenjohtajaan ja muihin jäseniin tulee voida luottaa myös paineiden ja kiireiden keskellä.

Johtoryhmissä arvostetaan ryhmän yhteistä vastuunkantamista ja sitä, että ryhmän jäsenet ymmärtävät, että ryhmän toimintakyky ja dynaamisuus on kaikkien jäsenten vastuulla. Johtoryhmän jäsenyyden ei pidä olla itsestäänselvyys ja itseisarvo, vaan jäsenyyteen tulee liittyä vastuita, velvollisuudentuntoa ja myös halukkuutta kehittää niin ryhmää kuin itseään.

Viimeinen, kenties mielenkiintoisin ja tärkein teema, on johtoryhmän jäsenten tarve keskustella enemmän siitä, millainen johtaja ja ihminen olen ja miten voin parhaiten kehittyä tehtävässäni. Johtajat kaipaavat mahdollisuuksia ja aikaa puhua luottamuksellisesti siitä, millaista johtajuutta tehtävässäni tarvitaan nyt ja huomenna. Haastattelujen perusteella tätä tilaa ja aikaa ei tällä hetkellä ole riittävästi ja siksi johtajat kokevat jäävänsä yksin kysymystensä kanssa. Oman johtajuuden kehittämisestä ollaan kuitenkin poikkeuksetta kiinnostuneita ja sen hyödyt niin johtajalle itselleen kuin johdettavillekin tunnistetaan.

Miten johtoa ja johtoryhmiä voidaan tukea?

Johtoryhmäjärjestelmiä – ja rakenteita voidaan arvioida ja uudistaa vastaamaan paremmin organisaation tavoitteita ja johtamisen tarpeita. Johtoryhmien lukumäärää, työn- ja vastuujakoa sekä hallinnollisia käytäntöjä voidaan muuttaa ja parantaa. Yksittäistä johtoryhmää voidaan valmentaa ja kouluttaa toimimaan tuloksellisemmin ja vaikuttavammin. Johtoryhmää ja sen yksittäisiä jäseniä voidaan tukea myös coaching-prosessein, jotta tavoitteiden saavuttaminen paranee ja johtajana kasvaminen mahdollistuu. Hyvä idea on myös useamman sote-johtoryhmän keskinäinen vertaiskehittäminen, jolloin kasvua ja kehittymistä tapahtuu vertaisarvioinnin ja -oppimisen kautta.

 

Salivirran johtajuusblogisarja osa 1/10. Kasva täyteen johtajuuteen – pysähtymällä.

Kuka minä olen?

Johtajuuden ytimessä on oman identiteetin tunteminen. Blogisarjani esittelyssä kerroin, että maalaan näissä kirjoituksissa oman tulkintani johtajuuden taulusta. Sen tarkoituksena on auttaa lukijaa havaitsemaan ja tulkitsemaan johtajuuteen liittyviä osa-alueita kenties uudella tavalla. Tässä sarjan ensimmäisessä osassa pysähdyn identiteetin ja itseymmärryksen ääreen.

Jatkuvaa kysymistä ja tutkimustyötä

Psykologiassa identiteetillä tarkoitetaan ihmisen yksilöllistä käsitystä itsestään, ja sen perustana ovat ihmisen omat persoonalliset ominaisuudet. Nämä ominaisuutemme kehittyvät, kun olemme vuorovaikutuksessa muiden ihmisten kanssa. Muuttuva identiteetti on matkassa mukana läpi elämämme.

Johtajuuden ytimen ja samalla perustan muille johtajuuden osa-alueille luo kokemukseni mukaan juuri identiteetti eli käsitys ja ymmärrys omasta itsestä. Kuka minä olen? Miten minusta on tullut minä? Millaiset tilanteet, asiat tai kohtaamiset ovat vaikuttaneet minuun eniten? Millaisia vahvuuksia ja piirteitä käyttäytymiseeni liittyy ja miten ne ilmenevät ja näkyvät muille? Identiteetin etsiminen tuntuu olevan altistumista jatkuvaan kysymiseen ja oman sisäisen maailman tutkimiseen.

Oman identiteetin tunteminen on palkitsevaa

Minulle identiteettini erilaisissa johtamistehtävissä on ollut vuosien varrella paikoin selkeämpi, mutta välillä sumuisempi ja vaikeammin hahmotettavissa. Toisinaan se ollut myös kadoksissa, eksyksissä ja kriisiytynytkin. Matka tähän päivään ei ole ollut suora tie, eikä se ole ollut vailla kuoppia. Oman johtajuuden tasapainoon saaminen on vaatinut joskus rankkoja ratkaisuja ja nöyrtymistä tilanteiden edessä. Olen myös oppinut, että identiteettiä on palkitsevaa etsiä, rakentaa ja vahvistaa yhä uudelleen ja uudelleen, tapahtui mitä tahansa. Helppoa tämä työ ei aina ole, mutta sen tulokset näkyvät omassa toiminnassa ja hyvinvoinnissa paitsi itselle, myös kaikille niille ihmisille, joihin johtajuudellani on vaikutusta tai merkitystä.

Eniten olen oppinut työni kautta arvostamaan niitä tapaamiani johtajia ja esimiehiä tai sellaisiksi haluavia, joilla uteliaisuus oman identiteetin tutkimiseen on säilynyt vahvana, ja joilla on tahtoa ja kyvykkyyttä löytää tasapainoa erilaisissa johtajuutta vaativissa tilanteissa. Hyvin usein juuri tällaisia ihmisiä arvostetaan työyhteisöissä ja erilaisissa sidosryhmissä, koska hyvä itsetuntemus auttaa tulkitsemaan myös muita kanssaihmisiä. Toki on niin, että erilaisissa tilanteissa ja työyhteisöissä tarvitaan erilaista johtajuutta, mutta silti. Hyvä johtajuus tunnistetaan, eikä se ole kaavoihin pakotettua auktoriteetin kyseenalaistamatonta käyttöä.

Työvälineitä löytyy paljon

Keinoja oman identiteetin tutkimiseen on todella paljon ja niitä voi käyttää monipuolisesti eri tilanteissa. Persoonallisuutta ja käyttäytymistä arvioivat profiilikyselyt huolellisesti purettuina ovat usein oiva tapa lähteä liikkeelle. Myös aihealueen kirjallisuus ja artikkelit, tutkimusraportit, videotallenteet ja vertaiskeskustelut kollegojen kanssa ovat hyödyllisiä oman ajattelun testaamisessa. Oman johtajuuden ja identiteetin tutkimusmatkalla on kokemukseni mukaan kuitenkin tuloksellisinta saada oivalluksia ja luottamuksellista tukea omalle kasvulle työyhteisön ulkopuolelta, esimerkiksi ammattimaiselta johdon coachilta, jonka tehtävänä on kysyä ne oikeat, joskus kiperätkin, kysymykset.

 

Herättikö tämä ajatuksia? Kommentoi somessa tai meilitse, keskustelu on tervetullutta! Muistathan lisätä hashtagin #leadfulness mukaan. Sarjan seuraavassa osassa tulen käsittelemään arvoja ja perusolettamuksia osana johtajuutta. Kirjoitus ilmestyy viikolla 32.

Suunta selevä: Kohti ihmislähtöisempiä digi-ratkaisuja!

Kirjoitus on osa videoblogisarjaa, lisätietoja täältä.

Kehittäminen lähtee liikkeelle liian usein teknologia edellä. Sen sijaan, että lähdetään teknologia edellä, esimerkiksi kehittämään vaikkapa uutta mobiilisovellusta tai järjestelmää X, tulisi kehittämishaasteen alkutaipaleella käyttää riittävästi aikaa tarpeen määrittelyyn. Toimiva digitalisaatio edellyttää riittävää ymmärrystä siitä, mihin tarpeeseen olemme vastaamassa tai mitä ongelmaa ratkaisemassa, kenelle haluamme tuottaa lisäarvoa ja vasta sen jälkeen voimme miettiä, mikä on se ratkaisu jolla tavoitteisiin voidaan päästä.

Usein haasteena on se, että sote-toimialaosaaminen ja teknologiakehittäminen tapahtuvat toisistaan erillään ja niitä johdetaan toisistaan irrallisina. Nämä tahot kyllä keskustelevat keskenään, mutta konkreettisesti yhteistyötä ei tehdä riittävästi. Tulee muistaa, että toimiala-asiantuntijat eivät voi olla perillä siitä, mitä teknologia mahdollistaa ja mitä se ei mahdollista. Myöskään teknologia-asiantuntijat eivät ole riittävän perillä toiminnan luonteesta, eivätkä voikaan olla. Tästä johtuen tähän väliin tarvitaan jatkuvaa vuoropuhelua ja yhdessä tekemistä. Tarvitaan siis paljon lisää arjen yhteistyötekoja, jotta ymmärretään oikea tarve, ymmärretään millaista toiminnan muutosta teknologia mahdollistaa ja miten toimintaa ja teknologiaa tulisi kehittää yhteistyössä kohti parhaita mahdollisia toimintaa tukevia ratkaisuja.

Esimerkki elävästä elämästä: Hoitajat kirjaavat vuodeosastolla fysiologiset mittaustulokset paperilapuille, joista ne kirjataan potilastietojärjestelmään. Teknologiakehittäjä kysyy hoitajalta, ”Millainen ratkaisu toisi tähän tarpeeseen helpotusta, että ei tarvisi kirjoitella paperilapuille?”  Hoitaja vastaa: ”Olisi helpompaa jos olisi vaikka kännykkä tai tabletti jolla nämä voisi kirjata samantien heti siinä potilashuoneessa.” Vai olisiko sittenkään? Teknologia mahdollistaisi nimittäin jo sen, että mittaustulokset siirtyvät mittauslaitteista suoraan potilastietojärjestelmään, ilman että niitä tarvitsee manuaalisesti kirjata yhtään mihinkään. Hoitaja ei välttämättä tästä kuitenkaan ole tietoinen, jolloin hän ei tule myöskään määritelleeksi sitä parhaiten toimintaa sujuvoittavaa ratkaisua.

Edelleen liian usein teknologiaa kehitetään vesiputousmallin mukaisesti. Siitäkin huolimatta, että sen ajatellaan olevan taakse jäänyttä, ”90-lukua” ja siitä ääneen puhuminen saattaa kuumentaa tunteita. Kuitenkin nykymaailmassakin usein kehittäminen menee kutakuinkin näin:

1. Naulataan vaatimukset. 2. Kehitetään ratkaisu. 3. Testataan. 4. Käyttöönotetaan. 5. Todetaan että ei toimi meillä. 6. Todetaan, että tällaisen te määrittelitte. 7. Siirrytään ylläpitoon. 8.Pärjäillään.

Ongelmana tässä on se, että vaikka kuinka alkuvaiheessa vaatimuksia kerättäessä osallistettaisiin käyttäjiä, ei voida oikeasti olettaa, että käyttäjät osaisivat kertoa tyhjentävästi mitä he tarvitsevat ja miten ratkaisujen tulisi toimia. Usein myös toiminnan kehittäminen ja muutoksessa johtaminen ontuvat, jolloin viimeistään käyttöönottovaiheessa alkaa ilmetä ongelmia.

Erityisesti tarvittaisiin siis lisää ymmärrystä siitä, miten tehdä asioita yhdessä ja ymmärrystä siitä, mitä ei ymmärretä. Asiakkaan kanssa keskiöön tulee nostaa myös ammattilaiset ja ne ihmiset joilla on vaikutusta palveluprosessiin ja joiden arjen tuskaa kehittämisellä pyritään helpottamaan. Useimmiten on myös niin, että se, mikä on asiakaslähtöistä, on myös organisaatiolähtöistä ja tuottaa lopulta myös tehokkuutta.  Tähän suuntaan siirtyminen vaatii kuitenkin uudenlaista ajattelua ja sitä, että ei tyydytä tekemään samalla tavoin kuin aina on tehty. Vaikka se tuttu ja turvallinen vaihtoehto usein viekin voiton kiireen keskellä. Helposti lähdetään toimimaan oletusten pohjalta sen sijaan, että käytettäisiin riittävästi aikaa oikean tarpeen ja toimintaympäristön määrittelyyn.

Usein meillä on niin kiire eteenpäin, että ei ole aikaa miettiä ja määritellä suuntaa. Kuitenkin se, että maltetaan alkuvaiheessa käyttää riittävästi aikaa oikean tarpeen kirkastamiseen, maksaa loppuvaiheessa ruhtinaallisesti takaisin matkan varrella yhteistyön rakentamiseen käytetyn ajan. Tässä kohtaa ei ole varaa oikaista, jos halutaan saada aikaiseksi toiminnan muutosta joka vie kohti tavoitteita.

Matkan varrella yhteistyöhön käytetty aika helpottaa huomattavasti myös uusien ratkaisuiden ja toimintamallien käyttöönottovaihetta. Kun ihmisillä on parempi ymmärrys siitä, mitä tavoitellaan ja mitä lisäarvoa uusilla ratkaisuilla saavutetaan, on niiden käyttöönottokin huomattavasti sujuvampaa. Lähtökohtaisestihan tulisi olla niin, että toimintaa tukevat teknologiaratkaisut mahdollistavat ammattilaisten keskittymisen primääritehtäviin ja sujuvoittavat työnkulkuja.

Tähän pääsemiseksi kannattaa pitkin matkaa arvioida eri näkökulmista (toimiala, teknologia ja johtaminen)

  • Mihin tarpeeseen ollaan vastaamassa?
  • Mikä toimii ja mikä ei?
  • Missä ollaan menossa?
  • Mitä halutaan saavuttaa?
  • Ketä tarvitaan matkalle mukaan?

Lisää ajatuksia videolla (osa 6/9, lisää tietoja sarjasta)

Työntekijäkokemus on asiakaskokemuksen paras kaveri

Kirjoitus on osa videoblogisarjaa, lisätietoja täältä.

Asiakaskokemuksesta on puhuttu paljon. Se on varmaankin kaikille jo käsitteenä tuttu ja vähintäänkin se on muistettu mainita organisaatioiden strategioissa. Talent Vectian tekemän selvityksen (Työntekijäkokemus 2020) mukaan asiakaskokemus on strateginen prioriteetti jo 75%:ssa organisaatioista. Sen sijaan työntekijäkokemus oli selvityksen mukaan strateginen prioriteetti vasta vain 44%:ssa organisaatioista. Tämä seikka on hyvin mielenkiintoinen, sillä käytännössä hyvää asiakaskokemusta ei synny ilman hyvää työntekijäkokemusta. Jotta voimme onnistua, on meidän siis nostettava asiakkaan kanssa keskiöön myös työntekijät.

Asiakaskokemuksen kehittämisen lähtökohtana on asiakkaan arvojen ja omien tarpeiden kunnioitus ja huomioiminen. Asiakkaat arvostavat sitä, että

  • He voivat osallistua omiin palveluihinsa liittyvään päätöksentekoon.
  • Kommunikaatio ja yhteistyö on selkeää matkan varrella.
  • Palveluita saa oikea-aikaisesti ja niitä koordinoidaan läpi palveluketjun.
  • Palveluiden tulee olla saatavilla ja saavutettavissa helposti. Niiden olisi hyvä olla lähellä ja yhteydenoton tulisi olla helppoa.
  • Palveluiden tulee vastata yksilöllisiin tarpeisiin.

 

 

Kaikista tärkein asiakaskokemukseen vaikuttava tekijä on vuorovaikutus.

Kaksi kolmasosaa asiakaskokemuksesta on vuorovaikutusta, joka perustuu ihmisten väliseen kohtaamiseen. Tämä selittää osaltaan sitä, miksi työntekijäkokemuksella on suora yhteys asiakaskokemukseen.

Kohtaaminen vaatii aikaa. Ja ajankäytöllä on merkittävä merkitys työntekijäkokemukseen. Lähtökohtaisesti esimerkiksi sote-ammattilaiset ovat kouluttautuneet tekemään potilas- tai asiakastyötä. He kokevat, että asiakastyön tulisi olla merkittävä osa työnkuvaa. He eivät ole tulleet tekemään ”atk-hommia” vaan ensisijaisesti hoitamaan potilaita tai palvelemaan asiakkaita. Muun muassa Sauli Karvosen (SKA Research Oy) tekemän selvityksen mukaan nykytilassa kirjaamiskäytännöt ja tietojärjestelmät vievät kuitenkin työntekijöiden aikaa liiaksi pois asiakastyöstä. Tämä on tärkeä havainto, sillä välittömään asiakastyöhön käytetyn ajan lisäämisen on todettu lisäävän positiivista työntekijäkokemusta.

Nämä seikat on tärkeää huomioida myös digipalveluiden kehittämisessä. Ensisijaisesti tulee tavoitella toiminnan kehittämistä. Käytäntöjä ja toimintaprosesseja tulee kehittää innovatiivisesti teknologiaa hyödyntäen, mutta ei teknologialähtöisesti. Näin kehitämme toimintalähtöistä teknologiaa, joka tuottaa lisäarvoa niin asiakkaiden kuin työntekijöidenkin näkökulmista.

 

Lisää ajatuksia videolla (osa 5/9, lisätietoja sarjasta)

 

Terveydenhuollon keskijohdolla tärkeä rooli digipalveluiden käyttöönotoissa

Istun teatterin katsomossa. Edessäni kohoaa korkea verho, joka peittää taakseen näyttämön. Olemme tulleet teatteriin katsomaan ensi-iltaa, ja sali on täynnä. Näytelmän aiheena on sähköisten palveluiden käyttöönotto terveydenhuollossa. Useissa rooleissa nähdään paljon kiitosta ja kritiikkiä saanut Keskijohto.

Terveydenhuollossa IT-järjestelmien käyttöönottojen määrä on lisääntynyt viimeisen 10 vuoden kuluessa huimasti, ja tahti vain kiihtyy. Käyttöönotto on teknologiahankinnan kriittisin ja myös haastavin vaihe, ja terveydenhuollossa ne epäonnistuvat liian usein. Standish Group:in selvityksen (CHAOS Report 2015) mukaan noin viidennes terveydenhuollon ohjelmistoprojekteista epäonnistuu. 

Epäonnistuneet käyttöönotot vievät sekä taloudellisia, että henkilöstöresursseja alalla, jolla molempia näitä on jo valmiiksi niukasti. Toisaalta, onnistuneen käyttöönoton seurauksena saatavat hyödyt voivat olla merkittäviä: teknologian avulla on mahdollista vastata terveydenhuollon haasteisiin tehostamalla toimintaa ja parantamalla terveydenhuollon palveluiden saavutettavuutta, saatavuutta ja laatua kustannustehokkaasti. Nämä hyödyt realisoituvat kuitenkin vain, jos teknologia on tehokkaassa käytössä. Siksi käyttöönottojen onnistumiseen kannattaa panostaa.

“Nykyaikana pitäisi olla sekä lääketieteellinen asiantuntija, hyvä johtaja että IT-konsultti”

Tämä on erään henkilön kokemus omasta roolistaan terveydenhuollon keskijohdossa. Lääketieteellinen asiantuntija ja hyvä johtaja vielä varmasti menisi, mutta että IT-konsultti? Tutkimusnäyttö todellakin puoltaa sitä näkemystä, että keskijohdon roolit käyttöönotoissa ovat moninaisia ja käyttöönottojen onnistumisessa keskijohdon rooli on jopa kriittinen. Heidän asemoitumisensa organisaatioissa mahdollistaa sekä käyttöönottojen edistämisen että hidastamisen,  ja sen vuoksi heidän roolistaan kannattaa olla kiinnostunut. Ottaen huomioon keskijohdon kriittisen aseman käyttöönottojen onnistumisessa, heidän roolinsa tulisi ottaa paremmin huomioon jo käyttöönottoprojektien suunnittelussa. Olisiko tässä yksi keino lisätä käyttöönottojen onnistumisprosenttia?

Eräs suhteellisen tuore, ja vielä kehitteilläkin oleva teoria tarkastelee terveydenhuollon keskijohdon rooleja uusien palvelujen, prosessien tai tuotteiden käyttöönotoissa. Birkenin ym. (2012) kehittämän teorian (ns. keskijohdon rooliteorian) näkökulmasta voidaan tarkastella myös terveydenhuollon IT-käyttöönottoja. Teoria jakaa keskijohdon roolit neljään ja kuvailee tehtäviä, joita keskijohto tekee täyttääkseen kyseiset roolit. Teorian mukaan keskijohdon ainutlaatuinen asema organisaatiossa antaa mahdollisuuden kaventaa kuilua lähijohdon ja ylemmän johdon välisessä kommunikaatiossa. Tiedonkulun parantaminen asettaa keskijohdon erityisen tärkeään rooliin käyttöönotoissa, sillä tiedonkulun ongelmat ovat yleinen haaste käyttöönotoissa ja yksi syy, jonka vuoksi ne usein epäonnistuvat.

Palataan takaisin teatterin katsomoon. Näyttämöllä Keskijohto esiintyy juuri Tiedon Levittäjän roolissa. Hän puhuu erilaisissa palavereissa välillä johtoryhmien ja välillä rautaisten ammattilaisten edessä kertoen käyttöönotosta, sen tavoitteista ja etenemisestä. Yllättäen rooli vaihtuu lennosta Tiedon Syntetisoijaksi, ja lavalla näemmekin Keskijohdon prosessoivan käyttöönottoa koskevia tietoja niin, että ne resonoivat sekä vuodeosaston että poliklinikan lähiesimiehille ja työntekijöille. Sama tieto toisesta näkökulmasta taas näyttää puhuttelevan ylimmän johdon henkilöitä.

Seuraavaksi Keskijohto tulee lavalle Sovittelijan roolissa. Sovittelija ryhtyy toimeliaasti varmistamaan, että organisaation strategia ja sen toimijoiden päivittäiset askareet ovat yhteensopivia ja johdonmukaisia. Näemmekin, että Sovittelija varmistaa, että työntekijöillä on tarvittavat tiedot, työkalut ja konkreettiset tehtävät strategiatason päätösten toteuttamiseksi. Viimeisenä lavalle saapastelee Käyttöönoton Myyjä. Asu on uskottava, mutta tunnistamme silti Keskijohdon sen takaa. Myyjällä on hallussaan kaikki keinot työntekijöiden rohkaisemiseen, tukemiseen ja motivointiin, jotta käyttöönotettavan teknologian käyttö olisi johdonmukaista ja tehokasta.

Tällä kertaa näytelmä loppuu onnellisesti. Käyttöönotto on saatu onnistuneesti maaliin, ja jopa sovitun aikataulun ja budjetin rajoissa. Uudet toimintatavat ovat nyt käytössä osana organisaation päivittäistä rutiinia ja uusi teknologia on ollut toimiva väline toiminnan muutoksessa. Yleisö antaa raikuvat aplodit Keskijohdolle, joka suoriutui useista keskeisistä rooleistaan esimerkillisesti.

 

Lujuudella ja lempeydellä -niin johtoryhmissä kuin potilaan hoidossa

Vuodenvaihde on usein se hetki, kun pysähdytään pohtimaan taakse jäänyttä vuotta ja sen tapahtumia. Onnistuimmeko saavuttamaan asetetut tavoitteet ja johdettiinko toimintaa siten, kuin oli suunniteltu? Entä olinko itse sellainen johtaja, jota tavoittelin? Itsereflektion sekä siihen liittyvien asioiden lisäksi on hyvä tarkastella myös laajempia trendejä ja EBM:ään (evidence based medicine) nojaavana olenkin erityisen kiinnostunut siitä, mitä tutkimukset kertovat esimerkiksi menestyksekkäästä johtamisesta. Sosiaali- ja terveydenhuoltokaan ei voi toimia tehokkaasti ilman, että sen johtaminen mahdollistaa toimijoiden jatkuvan onnistumisen omassa työssään.

Yalen yliopistossa onnellisuutta tutkiva Emmi Seppälä tuo Elina Väntösen artikkelissa (HS 1.1.2020) esille, että vuosi 2020 muistetaan mukavuuden noususta ja että logiikan taustalla on yksinkertaisesti ajatus siitä, että mukavassa ja myötätuntoisessa työympäristössä työntekijät voivat hyvin ja sen myötä ovat tehokkaita työssään: työn tulokset ovat erinomaisia, mikä taas osaltaan parantaa työntekijöiden ja työyhteisön hyvinvointia. Artikkelissa tuodaan myös esille, että edellä mainittu trendi ei kuitenkaan sulje pois tarvittaessa kritiikin esittämistä tai työlle asetettujen tavoitteiden toteutumisen vaatimista. ”Sanottavansa voi edelleen sanoa ja epäkohdat tuoda esiin -kyse on tavasta, jolla sen tekee.”. Erityisesti työyhteisön ilmapiiri ja sen myötä työssä onnistuminen ja työn tehokkuus riippuvat hyvin pitkälti siitä, miten ja millaisilla keinoilla työtä sekä työyhteisöä johdetaan.

Tunneälyllä parempaa johtamista: avaimina myötätunto, ystävällisyys ja empaattisuus

Myötätuntoinen, kannustava ja rakentava johtamiskulttuuri ei ole uusi asia ja siihen liittyviä, merkitseviä tutkimustuloksia löytyy ainakin jo noin kymmenen vuoden takaa. Suurimmasta osasta yritysten sekä muiden organisaatioiden nykystrategioita löytyy tavoitteita, jotka koskevat mm. hyvän ja innostavan työilmapiirin luomista ja työpaikat, jotka aidosti pystyvät osoittamaan, että työntekijöistä välitetään ja että heidän ajatuksensa koetaan tärkeiksi, ovat niitä, joissa nyt halutaan työskennellä. Ylhäältä alas tapahtuva auktoriteettijohtaminen sekä käskyttäminen jäykkien hierarkioiden mukaisesti ei ole osoitus rohkeasta ja osaavasta johtajuudesta. ”Management by Perkele” ei yksinkertaisesti toimi.

Tutkimukset ovat osoittaneet, että johtajien tunne-elämän taidoilla on huomattavan suuri merkitys johtamisen onnistumisella. Kuten Seppälä artikkelissa kertoo: ”Myötätunto ja ystävällisyys ei ole osoitus heikkoudesta, vaan älykkyydestä”. Risto Siilasmaakin tuo esille kirjassaan (Paranoidi optimisti, 2018) huomioita siitä, että mitä avoimempaa sekä yhdenvertaisempaa esimerkiksi johtoryhmän työskentely oli, sitä paremmin ryhmän jäsenet luottivat toisiinsa ja työskentely tuotti tulosta. Eräs kollegani toi esille, että Siilasmaan johtamistapa vaikutti perustuvan eräänlaiseen reiluuden filosofiaan, kuitenkaan unohtamatta, että tehtävää työtä on paljon ja että töitä tehdään lujasti onnistumisten eteen. Myötätunto ja ystävällisyys ovat juuri niitä avaimia, joilla mahdollistetaan työkavereiden onnistuminen työssään sekä myös tarvittaessa hoksautetaan työyhteisöä toimimaan samojen periaatteiden mukaisesti, samaan suuntaan.

Tunneälyn taitoihin lukeutuu paljon muutakin kuin hyvät sosiaaliset taidot tai empatian osoittaminen. Hyvältä johtajalta edellytetään mm. taitoa olla tahdikas. On oltava taitoa tuoda esille myös tarvittaessa kritiikkiä siten, että se on rakentavaa ja että sen käsittely on ratkaisukeskeistä sekä eteenpäin katsovaa. Mielestäni myötätuntoinen johtaminen ei myöskään tarkoita esimerkiksi pelkästään työntekijän vapauden tai itseohjautuvuuden laajuutta. Työntekijän on tärkeää tuntea turvallisuutta ja varmuutta työnsä tavoitteista sekä saada tarvittaessa selkeää ja ymmärrettävää ohjausta sekä tukea. On pystyttävä ottamaan huomioon työntekijöiden erilaiset tarpeet sekä työskentelytavat, joilla työntekijä voi onnistua työssään kaikkein parhaiten. Ja edellä mainittuihin asioihin nivoutuu hyvin artikkelinkin sanat: ”Perusajatus on, että hyvä ruokkii hyvää.”.

Lujuuden ja lempeyden periaatteet: pätevät myös potilaan hoidossa ja ohjauksessa 

Maaret Kallion blogissa sekä kirjoissakin esiintyy toistuvasti sanapari ”luja” ja ”lempeä” ja nämä sanat sopivat myös erittäin hyvin johtamisen periaatteisiin ja ne tuovat esille juuri myötätuntoa, tahdikkuutta ja empaattisuutta sekä myös tarvittaessa esille tuotua jämäkkyyttä ja pyrkimystä päästä eteenpäin kohti asetettuja tavoitteita. Mielestäni potilaiden hoidon järjestämisen tulee myös perustua lujuuden ja lempeyden periaatteisiin. On tärkeää, että potilas saa ohjausta, jossa voidaan myös ottaa huomioon potilaalle itselleen sopivat tavat järjestää omien sairauksiensa hoitoa, saatavilla olevien palveluiden puitteissa. On hyvä, jos potilaalle on tarjolla vaihtoehtoja saatavissa palveluissa ja että vaihtoehdot ovat potilaan sairauden hoidon mukaisesti järkevästi määritelty sekä myös rajattu arvioitujen tarpeiden mukaan.

Sote-palveluiden järjestämisessä on viime aikoina otettu käyttöön runsaasti uusia tapoja. Esimerkiksi Keski-Uudenmaan sote -kuntayhtymän alueella on otettu käyttöön ajanvaraukseton perusterveydenhuollon vastaanotto, jossa jokaisen potilaskontaktin vaatimat resurssit arvioidaan tapauskohtaisesti ja potilaan ongelman selvittäminen sekä hoidon järjestäminen aloitetaan yhteydenotolla potilaaseen. Sitten taas toisaalta vaikka potilaan palvelukokonaisuus perustuisikin esimerkiksi tietyn sairauden hoitoon liittyvään, ennalta suunniteltuun aihioon, potilaan voi olla helpompi sitoutua suunniteltuun hoitoon, kun omien ajanvarausten tekeminen on mahdollista, kuitenkaan unohtamatta selkeää ja riittävää ohjeistusta potilaalle hoidon etenemisestä. On tärkeää, että potilas ymmärtää, että miksi ja mihin tarkoitukseen hoitoaikoja varataan.

On myös erittäin tärkeää, että potilaan ohjaaminen sisältää tarvittaessa ”lempeää lujuutta”, jotta potilas todella sitoutuu yhdessä sovitun määränpään tavoitteluun ja että potilaalla on myös ymmärrys siitä, että hoito ei välttämättä toteudu tai järjesty ilman hänen omaa panostustaan siihen. Potilas tarvitsee rinnalleen tukea sekä myös avointa, kuuntelevaa ja potilaan huomioon ottavaa hoitoa ja ohjausta, jotta potilas voi onnistua saavuttamaan omia tavoitteitaan. Lujassa ja lempeässä tavassa toimia on myös tilaa virheille sekä erehtymiselle. Kuten sairaalalääkärikollegani kerran sanoi: ”potilaat eivät saavu sairaalan ovista sisään välttämättä juuri silloin, kun pitäisi, mutta sitten kun he tulevat, heidät tulisi voida ottaa vastaan siten, että mahdollisesti seuraavalla kerralla he tulisivatkin sitten juuri silloin, kun pitäisi.”. Eli oli palveluiden järjestämistapa millainen hyvänsä, toiminnassa on säilytettävä inhimillisyys: viimeisen päälle hiotuimmistakaan palveluista ei ole juuri iloa, jos potilas putoaa helposti pois palveluiden piiristä ja paluu ei enää onnistukaan joustavasti.

Niin johtamisessa kuin sosiaali- ja terveydenhuollon palveluiden järjestämisessä tulisi aina löytää se kultainen keskitie, etenkin kun on kyse toiminnan sekä ihmisten ohjaamisesta tavoiteltuun suuntaan. Ja on tärkeää muistaa edelleen tässä kirjoituksessa käsitellyn artikkelin sanoma: koskaan ei ole hyvää syytä olla olematta ystävällinen tai olla ottamatta muita huomioon.