Avainsana: johtaminen

Salivirran johtajuusblogisarja osa 1/10. Kasva täyteen johtajuuteen – pysähtymällä.

Kuka minä olen?

Johtajuuden ytimessä on oman identiteetin tunteminen. Blogisarjani esittelyssä kerroin, että maalaan näissä kirjoituksissa oman tulkintani johtajuuden taulusta. Sen tarkoituksena on auttaa lukijaa havaitsemaan ja tulkitsemaan johtajuuteen liittyviä osa-alueita kenties uudella tavalla. Tässä sarjan ensimmäisessä osassa pysähdyn identiteetin ja itseymmärryksen ääreen.

Jatkuvaa kysymistä ja tutkimustyötä

Psykologiassa identiteetillä tarkoitetaan ihmisen yksilöllistä käsitystä itsestään, ja sen perustana ovat ihmisen omat persoonalliset ominaisuudet. Nämä ominaisuutemme kehittyvät, kun olemme vuorovaikutuksessa muiden ihmisten kanssa. Muuttuva identiteetti on matkassa mukana läpi elämämme.

Johtajuuden ytimen ja samalla perustan muille johtajuuden osa-alueille luo kokemukseni mukaan juuri identiteetti eli käsitys ja ymmärrys omasta itsestä. Kuka minä olen? Miten minusta on tullut minä? Millaiset tilanteet, asiat tai kohtaamiset ovat vaikuttaneet minuun eniten? Millaisia vahvuuksia ja piirteitä käyttäytymiseeni liittyy ja miten ne ilmenevät ja näkyvät muille? Identiteetin etsiminen tuntuu olevan altistumista jatkuvaan kysymiseen ja oman sisäisen maailman tutkimiseen.

Oman identiteetin tunteminen on palkitsevaa

Minulle identiteettini erilaisissa johtamistehtävissä on ollut vuosien varrella paikoin selkeämpi, mutta välillä sumuisempi ja vaikeammin hahmotettavissa. Toisinaan se ollut myös kadoksissa, eksyksissä ja kriisiytynytkin. Matka tähän päivään ei ole ollut suora tie, eikä se ole ollut vailla kuoppia. Oman johtajuuden tasapainoon saaminen on vaatinut joskus rankkoja ratkaisuja ja nöyrtymistä tilanteiden edessä. Olen myös oppinut, että identiteettiä on palkitsevaa etsiä, rakentaa ja vahvistaa yhä uudelleen ja uudelleen, tapahtui mitä tahansa. Helppoa tämä työ ei aina ole, mutta sen tulokset näkyvät omassa toiminnassa ja hyvinvoinnissa paitsi itselle, myös kaikille niille ihmisille, joihin johtajuudellani on vaikutusta tai merkitystä.

Eniten olen oppinut työni kautta arvostamaan niitä tapaamiani johtajia ja esimiehiä tai sellaisiksi haluavia, joilla uteliaisuus oman identiteetin tutkimiseen on säilynyt vahvana, ja joilla on tahtoa ja kyvykkyyttä löytää tasapainoa erilaisissa johtajuutta vaativissa tilanteissa. Hyvin usein juuri tällaisia ihmisiä arvostetaan työyhteisöissä ja erilaisissa sidosryhmissä, koska hyvä itsetuntemus auttaa tulkitsemaan myös muita kanssaihmisiä. Toki on niin, että erilaisissa tilanteissa ja työyhteisöissä tarvitaan erilaista johtajuutta, mutta silti. Hyvä johtajuus tunnistetaan, eikä se ole kaavoihin pakotettua auktoriteetin kyseenalaistamatonta käyttöä.

Työvälineitä löytyy paljon

Keinoja oman identiteetin tutkimiseen on todella paljon ja niitä voi käyttää monipuolisesti eri tilanteissa. Persoonallisuutta ja käyttäytymistä arvioivat profiilikyselyt huolellisesti purettuina ovat usein oiva tapa lähteä liikkeelle. Myös aihealueen kirjallisuus ja artikkelit, tutkimusraportit, videotallenteet ja vertaiskeskustelut kollegojen kanssa ovat hyödyllisiä oman ajattelun testaamisessa. Oman johtajuuden ja identiteetin tutkimusmatkalla on kokemukseni mukaan kuitenkin tuloksellisinta saada oivalluksia ja luottamuksellista tukea omalle kasvulle työyhteisön ulkopuolelta, esimerkiksi ammattimaiselta johdon coachilta, jonka tehtävänä on kysyä ne oikeat, joskus kiperätkin, kysymykset.

 

Herättikö tämä ajatuksia? Kommentoi somessa tai meilitse, keskustelu on tervetullutta! Muistathan lisätä hashtagin #leadfulness mukaan. Sarjan seuraavassa osassa tulen käsittelemään arvoja ja perusolettamuksia osana johtajuutta. Kirjoitus ilmestyy viikolla 32.

Suunta selevä: Kohti ihmislähtöisempiä digi-ratkaisuja!

Kirjoitus on osa videoblogisarjaa, lisätietoja täältä.

Kehittäminen lähtee liikkeelle liian usein teknologia edellä. Sen sijaan, että lähdetään teknologia edellä, esimerkiksi kehittämään vaikkapa uutta mobiilisovellusta tai järjestelmää X, tulisi kehittämishaasteen alkutaipaleella käyttää riittävästi aikaa tarpeen määrittelyyn. Toimiva digitalisaatio edellyttää riittävää ymmärrystä siitä, mihin tarpeeseen olemme vastaamassa tai mitä ongelmaa ratkaisemassa, kenelle haluamme tuottaa lisäarvoa ja vasta sen jälkeen voimme miettiä, mikä on se ratkaisu jolla tavoitteisiin voidaan päästä.

Usein haasteena on se, että sote-toimialaosaaminen ja teknologiakehittäminen tapahtuvat toisistaan erillään ja niitä johdetaan toisistaan irrallisina. Nämä tahot kyllä keskustelevat keskenään, mutta konkreettisesti yhteistyötä ei tehdä riittävästi. Tulee muistaa, että toimiala-asiantuntijat eivät voi olla perillä siitä, mitä teknologia mahdollistaa ja mitä se ei mahdollista. Myöskään teknologia-asiantuntijat eivät ole riittävän perillä toiminnan luonteesta, eivätkä voikaan olla. Tästä johtuen tähän väliin tarvitaan jatkuvaa vuoropuhelua ja yhdessä tekemistä. Tarvitaan siis paljon lisää arjen yhteistyötekoja, jotta ymmärretään oikea tarve, ymmärretään millaista toiminnan muutosta teknologia mahdollistaa ja miten toimintaa ja teknologiaa tulisi kehittää yhteistyössä kohti parhaita mahdollisia toimintaa tukevia ratkaisuja.

Esimerkki elävästä elämästä: Hoitajat kirjaavat vuodeosastolla fysiologiset mittaustulokset paperilapuille, joista ne kirjataan potilastietojärjestelmään. Teknologiakehittäjä kysyy hoitajalta, ”Millainen ratkaisu toisi tähän tarpeeseen helpotusta, että ei tarvisi kirjoitella paperilapuille?”  Hoitaja vastaa: ”Olisi helpompaa jos olisi vaikka kännykkä tai tabletti jolla nämä voisi kirjata samantien heti siinä potilashuoneessa.” Vai olisiko sittenkään? Teknologia mahdollistaisi nimittäin jo sen, että mittaustulokset siirtyvät mittauslaitteista suoraan potilastietojärjestelmään, ilman että niitä tarvitsee manuaalisesti kirjata yhtään mihinkään. Hoitaja ei välttämättä tästä kuitenkaan ole tietoinen, jolloin hän ei tule myöskään määritelleeksi sitä parhaiten toimintaa sujuvoittavaa ratkaisua.

Edelleen liian usein teknologiaa kehitetään vesiputousmallin mukaisesti. Siitäkin huolimatta, että sen ajatellaan olevan taakse jäänyttä, ”90-lukua” ja siitä ääneen puhuminen saattaa kuumentaa tunteita. Kuitenkin nykymaailmassakin usein kehittäminen menee kutakuinkin näin:

1. Naulataan vaatimukset. 2. Kehitetään ratkaisu. 3. Testataan. 4. Käyttöönotetaan. 5. Todetaan että ei toimi meillä. 6. Todetaan, että tällaisen te määrittelitte. 7. Siirrytään ylläpitoon. 8.Pärjäillään.

Ongelmana tässä on se, että vaikka kuinka alkuvaiheessa vaatimuksia kerättäessä osallistettaisiin käyttäjiä, ei voida oikeasti olettaa, että käyttäjät osaisivat kertoa tyhjentävästi mitä he tarvitsevat ja miten ratkaisujen tulisi toimia. Usein myös toiminnan kehittäminen ja muutoksessa johtaminen ontuvat, jolloin viimeistään käyttöönottovaiheessa alkaa ilmetä ongelmia.

Erityisesti tarvittaisiin siis lisää ymmärrystä siitä, miten tehdä asioita yhdessä ja ymmärrystä siitä, mitä ei ymmärretä. Asiakkaan kanssa keskiöön tulee nostaa myös ammattilaiset ja ne ihmiset joilla on vaikutusta palveluprosessiin ja joiden arjen tuskaa kehittämisellä pyritään helpottamaan. Useimmiten on myös niin, että se, mikä on asiakaslähtöistä, on myös organisaatiolähtöistä ja tuottaa lopulta myös tehokkuutta.  Tähän suuntaan siirtyminen vaatii kuitenkin uudenlaista ajattelua ja sitä, että ei tyydytä tekemään samalla tavoin kuin aina on tehty. Vaikka se tuttu ja turvallinen vaihtoehto usein viekin voiton kiireen keskellä. Helposti lähdetään toimimaan oletusten pohjalta sen sijaan, että käytettäisiin riittävästi aikaa oikean tarpeen ja toimintaympäristön määrittelyyn.

Usein meillä on niin kiire eteenpäin, että ei ole aikaa miettiä ja määritellä suuntaa. Kuitenkin se, että maltetaan alkuvaiheessa käyttää riittävästi aikaa oikean tarpeen kirkastamiseen, maksaa loppuvaiheessa ruhtinaallisesti takaisin matkan varrella yhteistyön rakentamiseen käytetyn ajan. Tässä kohtaa ei ole varaa oikaista, jos halutaan saada aikaiseksi toiminnan muutosta joka vie kohti tavoitteita.

Matkan varrella yhteistyöhön käytetty aika helpottaa huomattavasti myös uusien ratkaisuiden ja toimintamallien käyttöönottovaihetta. Kun ihmisillä on parempi ymmärrys siitä, mitä tavoitellaan ja mitä lisäarvoa uusilla ratkaisuilla saavutetaan, on niiden käyttöönottokin huomattavasti sujuvampaa. Lähtökohtaisestihan tulisi olla niin, että toimintaa tukevat teknologiaratkaisut mahdollistavat ammattilaisten keskittymisen primääritehtäviin ja sujuvoittavat työnkulkuja.

Tähän pääsemiseksi kannattaa pitkin matkaa arvioida eri näkökulmista (toimiala, teknologia ja johtaminen)

  • Mihin tarpeeseen ollaan vastaamassa?
  • Mikä toimii ja mikä ei?
  • Missä ollaan menossa?
  • Mitä halutaan saavuttaa?
  • Ketä tarvitaan matkalle mukaan?

Lisää ajatuksia videolla (osa 6/9, lisää tietoja sarjasta)

Työntekijäkokemus on asiakaskokemuksen paras kaveri

Kirjoitus on osa videoblogisarjaa, lisätietoja täältä.

Asiakaskokemuksesta on puhuttu paljon. Se on varmaankin kaikille jo käsitteenä tuttu ja vähintäänkin se on muistettu mainita organisaatioiden strategioissa. Talent Vectian tekemän selvityksen (Työntekijäkokemus 2020) mukaan asiakaskokemus on strateginen prioriteetti jo 75%:ssa organisaatioista. Sen sijaan työntekijäkokemus oli selvityksen mukaan strateginen prioriteetti vasta vain 44%:ssa organisaatioista. Tämä seikka on hyvin mielenkiintoinen, sillä käytännössä hyvää asiakaskokemusta ei synny ilman hyvää työntekijäkokemusta. Jotta voimme onnistua, on meidän siis nostettava asiakkaan kanssa keskiöön myös työntekijät.

Asiakaskokemuksen kehittämisen lähtökohtana on asiakkaan arvojen ja omien tarpeiden kunnioitus ja huomioiminen. Asiakkaat arvostavat sitä, että

  • He voivat osallistua omiin palveluihinsa liittyvään päätöksentekoon.
  • Kommunikaatio ja yhteistyö on selkeää matkan varrella.
  • Palveluita saa oikea-aikaisesti ja niitä koordinoidaan läpi palveluketjun.
  • Palveluiden tulee olla saatavilla ja saavutettavissa helposti. Niiden olisi hyvä olla lähellä ja yhteydenoton tulisi olla helppoa.
  • Palveluiden tulee vastata yksilöllisiin tarpeisiin.

 

 

Kaikista tärkein asiakaskokemukseen vaikuttava tekijä on vuorovaikutus.

Kaksi kolmasosaa asiakaskokemuksesta on vuorovaikutusta, joka perustuu ihmisten väliseen kohtaamiseen. Tämä selittää osaltaan sitä, miksi työntekijäkokemuksella on suora yhteys asiakaskokemukseen.

Kohtaaminen vaatii aikaa. Ja ajankäytöllä on merkittävä merkitys työntekijäkokemukseen. Lähtökohtaisesti esimerkiksi sote-ammattilaiset ovat kouluttautuneet tekemään potilas- tai asiakastyötä. He kokevat, että asiakastyön tulisi olla merkittävä osa työnkuvaa. He eivät ole tulleet tekemään ”atk-hommia” vaan ensisijaisesti hoitamaan potilaita tai palvelemaan asiakkaita. Muun muassa Sauli Karvosen (SKA Research Oy) tekemän selvityksen mukaan nykytilassa kirjaamiskäytännöt ja tietojärjestelmät vievät kuitenkin työntekijöiden aikaa liiaksi pois asiakastyöstä. Tämä on tärkeä havainto, sillä välittömään asiakastyöhön käytetyn ajan lisäämisen on todettu lisäävän positiivista työntekijäkokemusta.

Nämä seikat on tärkeää huomioida myös digipalveluiden kehittämisessä. Ensisijaisesti tulee tavoitella toiminnan kehittämistä. Käytäntöjä ja toimintaprosesseja tulee kehittää innovatiivisesti teknologiaa hyödyntäen, mutta ei teknologialähtöisesti. Näin kehitämme toimintalähtöistä teknologiaa, joka tuottaa lisäarvoa niin asiakkaiden kuin työntekijöidenkin näkökulmista.

 

Lisää ajatuksia videolla (osa 5/9, lisätietoja sarjasta)

 

Terveydenhuollon keskijohdolla tärkeä rooli digipalveluiden käyttöönotoissa

Istun teatterin katsomossa. Edessäni kohoaa korkea verho, joka peittää taakseen näyttämön. Olemme tulleet teatteriin katsomaan ensi-iltaa, ja sali on täynnä. Näytelmän aiheena on sähköisten palveluiden käyttöönotto terveydenhuollossa. Useissa rooleissa nähdään paljon kiitosta ja kritiikkiä saanut Keskijohto.

Terveydenhuollossa IT-järjestelmien käyttöönottojen määrä on lisääntynyt viimeisen 10 vuoden kuluessa huimasti, ja tahti vain kiihtyy. Käyttöönotto on teknologiahankinnan kriittisin ja myös haastavin vaihe, ja terveydenhuollossa ne epäonnistuvat liian usein. Standish Group:in selvityksen (CHAOS Report 2015) mukaan noin viidennes terveydenhuollon ohjelmistoprojekteista epäonnistuu. 

Epäonnistuneet käyttöönotot vievät sekä taloudellisia, että henkilöstöresursseja alalla, jolla molempia näitä on jo valmiiksi niukasti. Toisaalta, onnistuneen käyttöönoton seurauksena saatavat hyödyt voivat olla merkittäviä: teknologian avulla on mahdollista vastata terveydenhuollon haasteisiin tehostamalla toimintaa ja parantamalla terveydenhuollon palveluiden saavutettavuutta, saatavuutta ja laatua kustannustehokkaasti. Nämä hyödyt realisoituvat kuitenkin vain, jos teknologia on tehokkaassa käytössä. Siksi käyttöönottojen onnistumiseen kannattaa panostaa.

“Nykyaikana pitäisi olla sekä lääketieteellinen asiantuntija, hyvä johtaja että IT-konsultti”

Tämä on erään henkilön kokemus omasta roolistaan terveydenhuollon keskijohdossa. Lääketieteellinen asiantuntija ja hyvä johtaja vielä varmasti menisi, mutta että IT-konsultti? Tutkimusnäyttö todellakin puoltaa sitä näkemystä, että keskijohdon roolit käyttöönotoissa ovat moninaisia ja käyttöönottojen onnistumisessa keskijohdon rooli on jopa kriittinen. Heidän asemoitumisensa organisaatioissa mahdollistaa sekä käyttöönottojen edistämisen että hidastamisen,  ja sen vuoksi heidän roolistaan kannattaa olla kiinnostunut. Ottaen huomioon keskijohdon kriittisen aseman käyttöönottojen onnistumisessa, heidän roolinsa tulisi ottaa paremmin huomioon jo käyttöönottoprojektien suunnittelussa. Olisiko tässä yksi keino lisätä käyttöönottojen onnistumisprosenttia?

Eräs suhteellisen tuore, ja vielä kehitteilläkin oleva teoria tarkastelee terveydenhuollon keskijohdon rooleja uusien palvelujen, prosessien tai tuotteiden käyttöönotoissa. Birkenin ym. (2012) kehittämän teorian (ns. keskijohdon rooliteorian) näkökulmasta voidaan tarkastella myös terveydenhuollon IT-käyttöönottoja. Teoria jakaa keskijohdon roolit neljään ja kuvailee tehtäviä, joita keskijohto tekee täyttääkseen kyseiset roolit. Teorian mukaan keskijohdon ainutlaatuinen asema organisaatiossa antaa mahdollisuuden kaventaa kuilua lähijohdon ja ylemmän johdon välisessä kommunikaatiossa. Tiedonkulun parantaminen asettaa keskijohdon erityisen tärkeään rooliin käyttöönotoissa, sillä tiedonkulun ongelmat ovat yleinen haaste käyttöönotoissa ja yksi syy, jonka vuoksi ne usein epäonnistuvat.

Palataan takaisin teatterin katsomoon. Näyttämöllä Keskijohto esiintyy juuri Tiedon Levittäjän roolissa. Hän puhuu erilaisissa palavereissa välillä johtoryhmien ja välillä rautaisten ammattilaisten edessä kertoen käyttöönotosta, sen tavoitteista ja etenemisestä. Yllättäen rooli vaihtuu lennosta Tiedon Syntetisoijaksi, ja lavalla näemmekin Keskijohdon prosessoivan käyttöönottoa koskevia tietoja niin, että ne resonoivat sekä vuodeosaston että poliklinikan lähiesimiehille ja työntekijöille. Sama tieto toisesta näkökulmasta taas näyttää puhuttelevan ylimmän johdon henkilöitä.

Seuraavaksi Keskijohto tulee lavalle Sovittelijan roolissa. Sovittelija ryhtyy toimeliaasti varmistamaan, että organisaation strategia ja sen toimijoiden päivittäiset askareet ovat yhteensopivia ja johdonmukaisia. Näemmekin, että Sovittelija varmistaa, että työntekijöillä on tarvittavat tiedot, työkalut ja konkreettiset tehtävät strategiatason päätösten toteuttamiseksi. Viimeisenä lavalle saapastelee Käyttöönoton Myyjä. Asu on uskottava, mutta tunnistamme silti Keskijohdon sen takaa. Myyjällä on hallussaan kaikki keinot työntekijöiden rohkaisemiseen, tukemiseen ja motivointiin, jotta käyttöönotettavan teknologian käyttö olisi johdonmukaista ja tehokasta.

Tällä kertaa näytelmä loppuu onnellisesti. Käyttöönotto on saatu onnistuneesti maaliin, ja jopa sovitun aikataulun ja budjetin rajoissa. Uudet toimintatavat ovat nyt käytössä osana organisaation päivittäistä rutiinia ja uusi teknologia on ollut toimiva väline toiminnan muutoksessa. Yleisö antaa raikuvat aplodit Keskijohdolle, joka suoriutui useista keskeisistä rooleistaan esimerkillisesti.

 

Lujuudella ja lempeydellä -niin johtoryhmissä kuin potilaan hoidossa

Vuodenvaihde on usein se hetki, kun pysähdytään pohtimaan taakse jäänyttä vuotta ja sen tapahtumia. Onnistuimmeko saavuttamaan asetetut tavoitteet ja johdettiinko toimintaa siten, kuin oli suunniteltu? Entä olinko itse sellainen johtaja, jota tavoittelin? Itsereflektion sekä siihen liittyvien asioiden lisäksi on hyvä tarkastella myös laajempia trendejä ja EBM:ään (evidence based medicine) nojaavana olenkin erityisen kiinnostunut siitä, mitä tutkimukset kertovat esimerkiksi menestyksekkäästä johtamisesta. Sosiaali- ja terveydenhuoltokaan ei voi toimia tehokkaasti ilman, että sen johtaminen mahdollistaa toimijoiden jatkuvan onnistumisen omassa työssään.

Yalen yliopistossa onnellisuutta tutkiva Emmi Seppälä tuo Elina Väntösen artikkelissa (HS 1.1.2020) esille, että vuosi 2020 muistetaan mukavuuden noususta ja että logiikan taustalla on yksinkertaisesti ajatus siitä, että mukavassa ja myötätuntoisessa työympäristössä työntekijät voivat hyvin ja sen myötä ovat tehokkaita työssään: työn tulokset ovat erinomaisia, mikä taas osaltaan parantaa työntekijöiden ja työyhteisön hyvinvointia. Artikkelissa tuodaan myös esille, että edellä mainittu trendi ei kuitenkaan sulje pois tarvittaessa kritiikin esittämistä tai työlle asetettujen tavoitteiden toteutumisen vaatimista. ”Sanottavansa voi edelleen sanoa ja epäkohdat tuoda esiin -kyse on tavasta, jolla sen tekee.”. Erityisesti työyhteisön ilmapiiri ja sen myötä työssä onnistuminen ja työn tehokkuus riippuvat hyvin pitkälti siitä, miten ja millaisilla keinoilla työtä sekä työyhteisöä johdetaan.

Tunneälyllä parempaa johtamista: avaimina myötätunto, ystävällisyys ja empaattisuus

Myötätuntoinen, kannustava ja rakentava johtamiskulttuuri ei ole uusi asia ja siihen liittyviä, merkitseviä tutkimustuloksia löytyy ainakin jo noin kymmenen vuoden takaa. Suurimmasta osasta yritysten sekä muiden organisaatioiden nykystrategioita löytyy tavoitteita, jotka koskevat mm. hyvän ja innostavan työilmapiirin luomista ja työpaikat, jotka aidosti pystyvät osoittamaan, että työntekijöistä välitetään ja että heidän ajatuksensa koetaan tärkeiksi, ovat niitä, joissa nyt halutaan työskennellä. Ylhäältä alas tapahtuva auktoriteettijohtaminen sekä käskyttäminen jäykkien hierarkioiden mukaisesti ei ole osoitus rohkeasta ja osaavasta johtajuudesta. ”Management by Perkele” ei yksinkertaisesti toimi.

Tutkimukset ovat osoittaneet, että johtajien tunne-elämän taidoilla on huomattavan suuri merkitys johtamisen onnistumisella. Kuten Seppälä artikkelissa kertoo: ”Myötätunto ja ystävällisyys ei ole osoitus heikkoudesta, vaan älykkyydestä”. Risto Siilasmaakin tuo esille kirjassaan (Paranoidi optimisti, 2018) huomioita siitä, että mitä avoimempaa sekä yhdenvertaisempaa esimerkiksi johtoryhmän työskentely oli, sitä paremmin ryhmän jäsenet luottivat toisiinsa ja työskentely tuotti tulosta. Eräs kollegani toi esille, että Siilasmaan johtamistapa vaikutti perustuvan eräänlaiseen reiluuden filosofiaan, kuitenkaan unohtamatta, että tehtävää työtä on paljon ja että töitä tehdään lujasti onnistumisten eteen. Myötätunto ja ystävällisyys ovat juuri niitä avaimia, joilla mahdollistetaan työkavereiden onnistuminen työssään sekä myös tarvittaessa hoksautetaan työyhteisöä toimimaan samojen periaatteiden mukaisesti, samaan suuntaan.

Tunneälyn taitoihin lukeutuu paljon muutakin kuin hyvät sosiaaliset taidot tai empatian osoittaminen. Hyvältä johtajalta edellytetään mm. taitoa olla tahdikas. On oltava taitoa tuoda esille myös tarvittaessa kritiikkiä siten, että se on rakentavaa ja että sen käsittely on ratkaisukeskeistä sekä eteenpäin katsovaa. Mielestäni myötätuntoinen johtaminen ei myöskään tarkoita esimerkiksi pelkästään työntekijän vapauden tai itseohjautuvuuden laajuutta. Työntekijän on tärkeää tuntea turvallisuutta ja varmuutta työnsä tavoitteista sekä saada tarvittaessa selkeää ja ymmärrettävää ohjausta sekä tukea. On pystyttävä ottamaan huomioon työntekijöiden erilaiset tarpeet sekä työskentelytavat, joilla työntekijä voi onnistua työssään kaikkein parhaiten. Ja edellä mainittuihin asioihin nivoutuu hyvin artikkelinkin sanat: ”Perusajatus on, että hyvä ruokkii hyvää.”.

Lujuuden ja lempeyden periaatteet: pätevät myös potilaan hoidossa ja ohjauksessa 

Maaret Kallion blogissa sekä kirjoissakin esiintyy toistuvasti sanapari ”luja” ja ”lempeä” ja nämä sanat sopivat myös erittäin hyvin johtamisen periaatteisiin ja ne tuovat esille juuri myötätuntoa, tahdikkuutta ja empaattisuutta sekä myös tarvittaessa esille tuotua jämäkkyyttä ja pyrkimystä päästä eteenpäin kohti asetettuja tavoitteita. Mielestäni potilaiden hoidon järjestämisen tulee myös perustua lujuuden ja lempeyden periaatteisiin. On tärkeää, että potilas saa ohjausta, jossa voidaan myös ottaa huomioon potilaalle itselleen sopivat tavat järjestää omien sairauksiensa hoitoa, saatavilla olevien palveluiden puitteissa. On hyvä, jos potilaalle on tarjolla vaihtoehtoja saatavissa palveluissa ja että vaihtoehdot ovat potilaan sairauden hoidon mukaisesti järkevästi määritelty sekä myös rajattu arvioitujen tarpeiden mukaan.

Sote-palveluiden järjestämisessä on viime aikoina otettu käyttöön runsaasti uusia tapoja. Esimerkiksi Keski-Uudenmaan sote -kuntayhtymän alueella on otettu käyttöön ajanvaraukseton perusterveydenhuollon vastaanotto, jossa jokaisen potilaskontaktin vaatimat resurssit arvioidaan tapauskohtaisesti ja potilaan ongelman selvittäminen sekä hoidon järjestäminen aloitetaan yhteydenotolla potilaaseen. Sitten taas toisaalta vaikka potilaan palvelukokonaisuus perustuisikin esimerkiksi tietyn sairauden hoitoon liittyvään, ennalta suunniteltuun aihioon, potilaan voi olla helpompi sitoutua suunniteltuun hoitoon, kun omien ajanvarausten tekeminen on mahdollista, kuitenkaan unohtamatta selkeää ja riittävää ohjeistusta potilaalle hoidon etenemisestä. On tärkeää, että potilas ymmärtää, että miksi ja mihin tarkoitukseen hoitoaikoja varataan.

On myös erittäin tärkeää, että potilaan ohjaaminen sisältää tarvittaessa ”lempeää lujuutta”, jotta potilas todella sitoutuu yhdessä sovitun määränpään tavoitteluun ja että potilaalla on myös ymmärrys siitä, että hoito ei välttämättä toteudu tai järjesty ilman hänen omaa panostustaan siihen. Potilas tarvitsee rinnalleen tukea sekä myös avointa, kuuntelevaa ja potilaan huomioon ottavaa hoitoa ja ohjausta, jotta potilas voi onnistua saavuttamaan omia tavoitteitaan. Lujassa ja lempeässä tavassa toimia on myös tilaa virheille sekä erehtymiselle. Kuten sairaalalääkärikollegani kerran sanoi: ”potilaat eivät saavu sairaalan ovista sisään välttämättä juuri silloin, kun pitäisi, mutta sitten kun he tulevat, heidät tulisi voida ottaa vastaan siten, että mahdollisesti seuraavalla kerralla he tulisivatkin sitten juuri silloin, kun pitäisi.”. Eli oli palveluiden järjestämistapa millainen hyvänsä, toiminnassa on säilytettävä inhimillisyys: viimeisen päälle hiotuimmistakaan palveluista ei ole juuri iloa, jos potilas putoaa helposti pois palveluiden piiristä ja paluu ei enää onnistukaan joustavasti.

Niin johtamisessa kuin sosiaali- ja terveydenhuollon palveluiden järjestämisessä tulisi aina löytää se kultainen keskitie, etenkin kun on kyse toiminnan sekä ihmisten ohjaamisesta tavoiteltuun suuntaan. Ja on tärkeää muistaa edelleen tässä kirjoituksessa käsitellyn artikkelin sanoma: koskaan ei ole hyvää syytä olla olematta ystävällinen tai olla ottamatta muita huomioon.