Avainsana: digitalisaatio

Etsimme joukkoomme kokenutta Sote-ICT-alan konsulttia

Salivirta & Partners on työntekijöidensä omistama, hyvinvointitoimialan toiminnan ja teknologian kehittämisen asiantuntijayritys. Tarjoamme sosiaali-, terveys- ja hyvinvointialan digitalisaatioon liittyviä asiantuntijapalveluita aina strategian tasolta arjen asiakastyöhön. Autamme asiakkaitamme luomaan yhteentoimivuutta ja uudistumisen edellytyksiä tuloksellisesti ja vaikuttavasti.

Etsimme joukkoomme kokenutta Sote-ICT-alan johtavaa konsulttia

 

Oletko se juuri sinä?

Sinulla on nopeat hoksottimet, langat pysyvät käsissäsi ja toimit tehokkaasti hektisessäkin työympäristössä. Olet urallasi jo tehnyt vaativaa konsultointi- tai projektijohtotyötä ICT-kehittämisen ja julkisten hankintojen parissa. Kykenet viemään läpi toimeksiantoja tuloksellisesti ja laadukkaasti tiiviissä yhteistyössä asiakkaan kanssa. Sinulla on hyvät sosiaaliset taidot ja osaat huomioida erilaiset mielipiteet ja näkemykset työssäsi. Oletko valmis käärimään hihasi mielenkiintoisten tehtävien äärellä?

Meillä pääset hyödyntämään osaamistasi asiakkaidemme laajojen ja vaativien, julkisina hankintoina toteutettavien hankkeiden määrittelyihin  ja kilpailutuksiin liittyvissä tehtävissä. Tulet työskentelemään monipuolisissa uuden teknologian suunnittelu-, määrittely-, hankinta- ja käyttöönottoprojekteissa, joita toteutetaan mm. sairaalarakentamisen ja terveydenhuollon laajojen tietojärjestelmäuudistusten yhteydessä.

Loistaaksesi tässä tehtävässä sinulla on oltava aiempaa kokemusta julkisista hankinnoista ja jo useamman vuoden soveltuva työkokemus SOTE-ICT:n parista. Sinulla on osaamista ja kokemusta julkishallinnon hankintojen menetelmistä ja käytännöistä. Olet mahdollisesti perehtynyt myös arkkitehtuurimenetelmiin. Soteen liittyvä muu osaaminen, työkokemus tai koulutus on eduksesi. Tekninen ICT-ymmärrys on tässä tehtävässä merkittävä etu.

Miksi kannattaa tulla meille?

Salivirta on huippupaikka tehdä työtä ja kehittyä asiantuntijana. Asiakastyytyväisyytemme on huipputasoa, NPS-tuloksemme on 87. Haluamme tehdä laatua ja erottua osaamisellamme. Meillä saat työskennellä itsenäisesti ja joustavasti sekä oppia alan parhailta asiantuntijoilta. Tarjoamme haasteita aidosti merkityksellisissä projekteissa, hyvät mahdollisuudet osaamisesi monipuoliseen hyödyntämiseen ja kehittämiseen, kilpailukykyisen palkkauksen erinomaisine etuineen ja mukavan, huumorintajuisen työyhteisön, jonka toimivuutta parannamme yhdessä.

Salivirta & Partnersin noin 20 asiantuntijaa toimivat vaativissa asiakastoimeksiannoissa ympäri Suomea. Yrityksellämme on toimipisteet Espoossa, Kouvolassa, Riihimäellä, Jyväskylässä ja Oulussa. Olet luonnollisesti vapaa työskentelemään siellä missä olet. Toimimme asiantuntijarooleissa mm. terveydenhuollon kansallisten palveluiden ja toimintamallien kehittämisessä, soteuudistusten valmistelussa, lähes kaikissa merkittävissä sairaalarakennushankkeissa sekä lukuisissa julkisten ja yksityisten sote-palveluntuottajien digimuutoshankkeissa.

Palkkaamme johtavan konsultin kokoaikaiseen, pysyvään työsuhteeseen. Tehtävä täytetään välittömästi sopivan henkilön löydyttyä, joten lähetä hakemuksesi pian! Lisätietoja tehtävästä antaa johtava konsultti, osakas Timo Siira, p. 040 355 8054, timo.siira@salivirta.fi.

Lähetä hakemuksesi sähköpostitse kehitysjohtaja Jari Salomaalle: jari.salomaa@salivirta.fi.

Kooste Sosiaali- ja terveydenhuollon ATK-päivistä – aamupäivän yhteinen osuus

Perinteiset sosiaali- ja terveydenhuollon ATK-päivät joutuivat tänä vuonna kokemaan saman kohtalon kuin lukuisat muutkin tapahtumat pandemian myötä. Vallitsevan koronatilanteen johdosta tapahtuma järjestettiin totutun kaksipäiväisen kokoontumisen sijaan yksipäiväisenä virtuaalitapahtumana torstaina 15.10.

Aamupäivän ohjelma oli kaikille yhteinen. Tapahtuman avasi tietohallintojohtaja Mika Tervonen Varsinais-Suomen sairaanhoitopiiristä. Avauspuheenvuoron jälkeen Turun kauppakorkeakoulun työelämäprofessori Maija-Riitta Ollila johdatteli kuulijat tekoälyn maailmaan ajatuksia herättelevällä puheenvuorollaan ”Tekoäly ja etiikka”.

Ollila nosti esille mielenkiintoisia kysymyksiä johdatellen kuulijoita miettimään tekoälyn hyödyntämiseen liittyviä kysymyksiä eri toimijoiden näkökulmista. Hän nosti esille myös kysymyksen tekemättä jättämisen teoista. Yhtälailla kun mietimme tekojamme ja niiden seurauksia, tulisi huomioida myös tekemättä jättämisen teko. Jätämmekö jonkin hyödyllisen mahdollisuuden käyttämättä, koska meillä on perustelemattomia pelkoja tai vastenmielisiä tunteita jotakin asiaa, tässä tapauksessa esimerkiksi tekoälyä kohtaan?

Ollilan mukaan tekoälystä puhuttaessa onkin keskeistä miettiä, miten luomme aiheen ympärille luottamuksen ilmapiiriä. Jotta tekoälystä olisi meille hyötyä, tulisi ihmisten suhtautua sen käyttöön myönteisesti. Tämä edellyttää sitä, että etiikka on kunnossa. Tekoälyä kehitettäessä ja käyttöönotettaessa tulee sen kaikissa vaiheissa arvioida ja käsitellä eettisiä vaatimuksia, joiden kautta varmistamme eettisten periaatteiden toteutumisen.

Tekoäly aiheuttaa ihmisissä kiinnostusta, mutta myös epäluuloja ja pelkoja. Maailman muutosvauhti on kova ja onkin huomioitava, että joillekin ihmisistä vauhti voi olla liian kova. Tulee tunnistaa paitsi ne paikat, joissa tarvitsemme ja voimme hyödyntää tekoälyä, myös ne, joissa tarvitsemme jatkossakin ihmistä. Riskit ja haitat on eliminoitava mahdollisimman hyvin, jotta ihminen ja tekoäly voisivat työskennellä yhdessä ja oppisimme luomaan tarvittavaa työkulttuurin muutosta.

Päivän paneeli: Pandemian aiheuttama disruptio ja digitalisaatio -mitä opimme?

 

Panelistit:

Katariina Kauniskangas, palvelualuejohtaja, Turun kaupungin hyvinvointitoimiala

Mikko Huovila, erityisasiantuntija, STM

Mikko Rotonen, ICT-kehitysjohtaja, HUS

Ari-Pekka Paananen, tietohallintojohtaja, Kanta-Hämeen sairaanhoitopiiri

Jouko Alinen, laatupäällikkö, Satasairaala

 

Paneeli koostui aiheeseen liittyvistä alustuksista, joiden päätteeksi oli lyhyt panelistien kommentointikierros. Paneelin puheenjohtajana toimi Varsinais-Suomen sairaanhoitopiirin tietohallintojohtaja Mika Tervonen.

 

Ensimmäisenä alustajana toimi erityisasiantuntija Mikko Huovila Sosiaali- ja terveysministeriöstä aiheellaan: Korona ja digitalisaatio valtakunnallisen ohjauksen näkökulmasta.

Huovila nosti alustuksessaan esille etäpalveluiden lisääntyneen käytön tarjoillen konkreettisia esimerkkejä mm. Koronavilkun latausmääristä Suomessa ja muissa EU-maissa. Koronatilanteen johdosta etäpalveluiden käyttö on selkeästi lisääntynyt. Huovilan mukaan on kuitenkin vielä liian aikaista sanoa, onko muutos pysyvää ja tuleeko etäpalveluiden käytöstä uusi normaali. Tällä hetkellä kuitenkin voidaan todeta reaaliaikaisessa etäasioinnissa selkeää nousua. Lisäksi Huovila nosti esille datan ja sen laadun merkityksen. ”Mitä enemmän sitä hyödynnetään, sitä enemmän huomio kiinnittyy sen laatuun.”

Panelistien kommentit:

Mikko Rotonen, HUS: HUSissa etävastaanotot ovat jo uusi normaali. Koronan aikana esimerkiksi psykiatrian vastaanotoista 80% hoidettiin etänä. Suurin haaste koronan myötä ei niinkään ollut etävastaanottojen pystyttäminen, vaan se, että saatiin hankittua tuhat kannettavaa tietokonetta nopeasti ammattilaisten käyttöön.

Dataan liittyen haaste on ollut erityisesti siinä, että eri maiden välillä on ollut vaikeaa päästä konsensukseen siitä, mitä tietoa kerätään. Erityisesti pohjoismaisella tasolla keskustelu on ollut hankalaa. Keskustelua on aiheuttanut erityisesti se, missä ja miten dataa käsitellään ja millä luvilla. Sen sijaan saksalaisilla on ollut asiasta ja kerättävästä datasta selkeä käsitys.

Ari-Pekka Paananen, KHSHP: Sen lisäksi että mietitään minne ollaan menossa, on hyvä miettiä myös mistä ollaan tultu. Terveydenhuollon ammattilaiset ovat olleet kaukana esimerkiksi siitä, millaisia välineitä ihmisillä on jo kotona käytössään (esimerkiksi verkkopankki). Etätyövälineet muuttivat ammattilaisten arjen. Mitä seuraavaksi tarvitaan? Esimerkiksi tekoälyn tuominen ihmisten arkeen edellyttää eri tason ymmärrystä. Miten saisimme ymmärrystä lisättyä ihmisten normaaliin arkeen?

Jouko Alinen, Satasairaala: Tulee huomioida, että kaikki ihmiset eivät ole tottuneet käyttämään mobiilisovelluksia. Esimerkkinä koronavilkun lataaminen. Ihmiset eivät välttämättä uskalla ladata sovelluksia jos he joutuvat miettimään, että ”mitä sitten teen jos alkaa vilkuttamaan”.

Katariina Kauniskangas, Turun kaupunki: Vaikka tekniset valmiudet ovat hyviä, niin pandemian terveydenhuollolliset tarpeet ja teknisten sovellusten käyttötarpeet tulivat yhtä aikaa. Paineet kasautuivat samoille henkilöille jotka joutuivat vastaamaan kaikesta. Valmius siihen, että kaikki olisi käyttöönotettavissa ei ollut yhtä hyvä kuin tekninen valmius.

Toisena alustajana toimi Satasairaalan laatupäällikkö Jouko Alinen.

Alinen nosti alustuksessaan esille sote-sektorin laatutilannetta ja totesi julkisen puolen olevan laadunhallinnassa jäljessä yksityistä sektoria. Esimerkiksi julkisia sote-prosesseja on kuvattu hyvin vaihtelevasti. Alinen totesi, että jos prosesseja olisi visualisoitu, oltaisiin kyetty nopeampaan reagointiin myös koronatilanteessa. Tähän saakka kansalliset ohjaukset ovat liittyneet hyvin pitkälti potilaan hoitoon (esim. Käypä hoito-suositukset, yhteiset hoito-ohjeet). Organisaatioiden toimintaa ei sen sijaan ole juurikaan mallinnettu ja mietitty tästä näkökulmasta. Toiminnanohjaukseen ja laadunhallintaan on kuitenkin paljon olemassa ja käytössäkin viitekehyksiä, jotka auttavat kokonaisuuksien hallintaa jatkossa.

Kansalaisen näkökulmasta digitalisaatio vauhdittui, mutta on silti muistettava, että edelleen on ihmisiä, joilla ei ole mahdollisuutta digi-asiointiin. Ammattilaisten näkökulmasta muutos on ollut huikea ja ammattilaiset ovat huomanneet, että suuri osa asioista voidaan hoitaa etänä. Erään lääkärin sanoin ”riittää kun näkee potilaan, kuulee potilaan ja saa tarvittaessa lähikuvaa”.

Mitä opimme? Olemmeko paremmin valmiita vastaavissa tilanteissa? Laatujärjestelmien käyttöönotto auttaa kokonaisuuksien hallinnassa. Näiden kautta tapahtuva toimintaprosessien määrittely auttaa meitä tulevaisuudessa pärjäämään paremmin vastaavanlaisissa tilanteissa.

Panelistien kommentit:

Ari-Pekka Paananen, KHSHP: Laatua ei sovi unohtaa ja jotenkin saimme sen pidettyä tässä kohtaa. Mitä opimme? Ammattilaiset eivät luottaneet etäpalveluun. Paraniko laatu kun alkoivat luottaa? Luottamus on laadun tae, joten ammattilaisten luottamus on tärkeää.

Mikko Huovila, STM: Laatuajattelu pakottaa meitä tarkastelemaan eri näkökulmia. On todella tärkeää muistaa myös ihmiset joille asiat ovat uusia. Hyvänä esimerkkinä voi nostaa esille esimerkiksi Digituki-hankkeen, jonka pointtina on se, että välineiden käyttöön voi saada tukea ja sitä tulisi olla tarjolla. Laatutyöstä olisi tärkeää pohtia myös sitä, mikä on pitkäjänteisen laatutyön ja nopean reagoinnin suhde. Kun tilanne on päällä niin ei voi alkaa siinä kohtaa miettimään, vaan olisi hyvä, että nämä rakenteet olisivat jo siinä kohtaa olemassa.

Katariina Kauniskangas, Turun kaupunki: Ammattilaisten saattaa olla vaikea luottaa teknologiaan, vaikka asiakkaat ja potilaat luottaisivat. Tätä tilannetta on saatu nyt epidemian aikana korjattua. Lisäksi havaintona ammattilaisten arjesta se, että kokousten pituus on lyhentynyt, mutta vastaavasti kokouksia on sitten kaksi kertaa enemmän. Kokousten välillä ei ole aikaa kuulumisten vaihdolle ja palautumiselle, mikä nostaa kognitiivista kuormaa.

Mikko Rotonen, HUS: Kokouskäytäntöihin liittyen Husissa on ohjeistettu, että tunnin kokous on oikeasti 50-55min. Kokousten väliin tarvitaan ajatusten lepuuttamista. Laatutyöhön liittyen Husissa on luotu digilean-menetelmä. Nyt kun nopealla sykkeellä kehitetään digipalveluita niin taustalla on malli jossa myös laatujärjestelmät mukana.

Kolmantena alustajana toimi Turun kaupungin hyvinvointitoimialan palvelualuejohtaja Katariina Kauniskangas.

Kauniskankaan alustus keskittyi pohtimaan pandemian vaikutuksia sote-henkilöstön näkökulmasta. Suurin osa sote-henkilöstöstä työskentelee tehtävissä, joissa ei ole mahdollisuutta siirtyä etätyöhön.

Terveydenhuollossa on nopealla aikataululla pystytetty infektiovastaanottoja, sekä lisätty ilta- ja viikonloppuvastaanottoja. Tämän rinnalla on tehty mittavaa tartunnanjäljitystyötä. Olemassa olevia toimintamalleja on päivitetty ja täysin uusia toimintamalleja on otettu ja otetaan edelleen käyttöön tiiviillä tahdilla. Vauhdissa on tehty paljon muutoksia johtamiseen ja käytäntöihin. Kaikenlaisia esimerkkejä löytyy siitä, mihin pandemian aikaansaama digitaalinen muutos on johtanut. Välineitä päivitettiin ja päivitetään, uusia välineitä otetaan käyttöön. Esimerkkeinä etäkoulutukset, etäkokoukset, Omaolo, ajanvaraus ja robotiikan hyödyntäminen.

Omaolo-oirearvio on lyönyt itsensä läpi koronan aikana. Noin puolet (53%) tehdyistä oirearvioista on johtanut siihen, että ammattilainen tekee työtä vielä oirearvion jälkeen. Oirearvion perusteella 83% käyttäjistä on hyödyntänyt myös mahdollisuuden ajanvarauksen tekemiseen Omaolon kautta.

Panelistien kommentit:

Mikko Huovila, STM: Puheenvuoro kuvasi hyvin sitä, miten henkilöstö on joutunut venymään ja erinomaisesti venynyt. Tiukan paikan tullen muutoskykyä löytyy vaikka normaalistikin tehdään töitä paineen alla. Kuvastaa myös sitä, että kansalaiset oppivat käyttämään uusia välineitä, mikä voi johtaa uuteen normaaliin.

Jouko Alinen, Satasairaala: Henkilöstön näkökulmasta tulee huomioida myös se, että henkilöstön liikutteluun toimenkuvasta toiseen sisältyy haasteita. Esimerkiksi sairaanhoitajan toimenkuva on niin laaja, että toimenkuvasta toiseen siirtyminen nopealla aikataululla voi aiheuttaa kulttuurishokin. Perehtyminen esimerkiksi tehopotilaiden hoitoon voi olla haasteellista toisenlaisesta työympäristöstä tulevalle.

Tilanne on nostanut esille myös raportoinnin haasteet. Sote-organisaatioissa digivälineet eivät ole sillä tasolla, että ne palvelisivat siinä tilanteessa kun tulee uudenlaista dataa. Potilasvirtoja ja hoitomenetelmiä ei voida seurata. Palveluohjausta tarvitaan ja välineitä siihen.

Mikko Rotonen, HUS: Yhtenä esimerkkinä mieleen tulee numero 116 117, joka oli äärimmäisen kuormittunut keväällä. Sinne tehtiin botit joiden kautta liikennettä ohjattiin sähköiseen muotoon. Käytännössä kapasitetti oli 1000 soittoa/päivä ja niitä tuli 10 000 soittoa/päivä. Ei ollut muuta mahdollisuutta kuin tehdä siihen sovellus. Näiden kautta digisovellusten käyttö tulee normiksi. Kannattaako tulevaisuudessa edes rakentaa sairaalarakennuksia kuten nyt, jos voidaan hoitaa asiat kotoa? On toki hoitoja jotka edellyttävät käyntejä, mutta läheskään aina ei.

Ari-Pekka Paananen, KHSHP: Henkilöstö on kovassa paineessa ja kuvaa terveydenhuollon ominaisuutta se, että ihmiset pystyvät ihmeisiin kun tekevät tärkeää työtä. Ammattilaiset on otettu myös digiprosesseihin mukaan ja terveydenhuollon ammattilaiset ovat tehneet ison työn, että olemme päässeet eteenpäin. Asenne on muuttunut ja välineet tukevat entistä paremmin ammattilaisten prosesseja.

Neljäntenä alustajana HUS:n ICT-kehitysjohtaja Mikko Rotonen.

Rotosen alustus keskittyi tiedolla johtamisen näkökulmaan lähtien liikkeelle kysymyksestä: Taasko meille kävi näin? 2000-luvulla meillä on ollut jo useampiakin pandemioita, mutta siitä huolimatta tulimme yllätetyiksi ns. ”housut kintuissa”. Tiedolla johtamisen näkökulmasta voidaan miettiä, oliko tilannekuva hallinnassa heti alussa, vai onko vieläkään?

Keskeistä on ymmärtää, että pelkkä oman organisaation sisäinen tieto ei riitä. On otettava haltuun myös ulkoiset tietolähteet. HUSissa johdon yhteinen tahtotila oli saada lennonjohto haltuun. Tämä tahtotila auttoi toteuttamaan raportointiin 20 päivässä lennonjohtotornin, eli koontinäkymän, joka sisältää yhdessä johdon kanssa sovitut tietokokonaisuudet ja mahdollisuuden porautua tarkempiin raportteihin. Uuden toimintamallin myötä ajantasainen tieto on saatavilla nopealla syklillä. Ei täysin reaaliajassa, mutta tuoreena. Katse on myös aiempaa vahvemmin tuulilasissa. Erilaisten skenaarioiden ja ennustemallien kautta voidaan laskea mitä tulee tapahtumaan.

Toimiva raportointi auttaa myös seuraamaan mittareita, jotka auttavat digidisruption johtamista. Voidaan esimerkiksi seurata asiakkaiden sähköisten asiointipalveluiden käyttöä asetettujen tavoitteiden kautta.  Esimerkiksi ensi vuodelle tavoitteena on, että vastaanotot hoidetaan ensisijaisesti etänä. Samoin kuin oletuksena kokouksille on ensisijaisesti Teams-kokous. Erikseen ilmoitetaan jos tullaankin paikan päälle.

Keskeistä on miettiä, että ohjaako toimintaamme mutu (musta tuntuu), petu (perstuntuma) vai tieto?

Panelistien kommentit:

Katariina Kauniskangas, Turun kaupunki: Toivottavasti tämän tyyppisiä saadaan myös muualle käyttöön. Oltiin varmasti housut kintuissa. Mielikuva ei olisi mitenkään riittänyt kaikkiin tilanteisiin mitä on tullut vastaan. Hankalaa kuvitella tilannetta, että oltaisiin edes voitu kaikkea ajatella. Verrattuna esimerkiksi sikainfluenssaan. Paljon oli opittu, mutta ei siltikään osattu kuvitella riittävän pitkälle. Julkisiin palveluihinkin tarvittaisiin scifileffoista tuttu ajattelumalli siitä, millaisia mahdollisia maailmoja voi olla.

Ari-Pekka Paananen, KHSHP: Alustus todentaa hyvin tiedolla johtamisen elementit. Millä tiedolla johdettiin esimerkiksi maskijuttuja? Tiedolla johtaminen on keskeinen asia ja konkretisoituu näiden kautta. Oliko esimerkiksi Uudenmaan sulkeminen oikea ratkaisu vai olisiko pitänyt perua juhannus? Ollaanko opittu mitään ja osataanko yhtään katsoa tuulilasiin? Jos, niin ollaan digimurroksen aallossa mukana.

Mikko Huovila, STM: Tässä esityksessä keskeinen juttu oli, että johto oli sitoutunut tähän. Olennaista, että johtajat määrittelevät, mikä on heidän työnsä kannalta merkityksellistä. Lisäksi tärkeää on se, että eri tiedonlähteitä on yhdistetty. Nähdään paitsi oma tilanne, voidaan verrata sitä myös muiden tilanteisiin. Ennusteet ovat myös keskeisiä. Ollaan vielä paljon siinä, että katsotaan taaksepäin. Pitää kyetä lisäksi näkemään mikä tulevaisuus on. Esimerkiksi Supermarketissa tiedetään tasan tarkkaan milloin tomaattimurska loppuu ja sitä toimitetaan hyllyyn. Näitä esimerkkejä vielä aika vähän sotessa nähdään.

Jouko Alinen, Satasairaala: Suuri on kaunista. Kun on suurista potilasmääristä kyse niin organisaatiokapasiteetti mahdollistaa enemmän. Toki asiat eivät silti tule itsestään tai tupsahda savupiipusta. Liikaa toimitaan silti vielä omissa hiekkalaatikoissa. Toivottavasti saadaan yhteisiä tiedolla johtamisen malleja. Järjestelmät eivät aina taivu tarpeisiimme. Olette HUSissa hienosti onnistuneet katsomaan eteenpäin eikä pelkästään viime vuoden raportteja.

Viidentenä ja viimeisenä alustajana toimi Kanta-Hämeen sairaanhoitopiirin tietohallintojohtaja Ari-Pekka Paananen.

Paananen pohti alustuksessaan sitä, mitä opimme pandemian myötä strategisen suunnittelun näkökulmasta. Strategia on suunnitelma toimenpiteistä, joilla tavoiteltu päämäärä pyritään saavuttamaan. Pandemian myötä opimme ainakin sen, että päämäärän pitää olla yhteinen. Yhteinen ponnistus ja päämäärä syntyvät tahdosta tehdä yhteistä asiaa. Tavoiteasetanta oli rakennettava siitä, että selätetään pandemia. Proaktiivisesti mietittiin, että miten ammattilaiset pystyvät parhaaseen suoritukseen.

Pandemian tuoksinassa analyysiin ei ollut aikaa. Analyysin sijaan siirryttiin suoraan tavoitepolkuihin, tietämättä ihan päämäärää. Tehtäviä lähdettiin toteuttamaan pragmaattisesti, miettien mikä on meidän kykymme toimia ja miten sidosryhmämme toimivat. Huomasimme, että digitaalinen disruptio on ovella. Syntyi tarve nopeampaan toteuttamiseen. Tarvittiin ammattilaisten motivointia. Digistrategiaa ei oltu mietitty ja välineistä tuli pulaa. Lisäksi tarvittiin nopealla tahdilla välineiden lisäksi osaamista ja tukea sekä ammattilaisille että kansalaisille. Olennaista oli, että ammattilaiset kokivat, että virtuaalinen kohtaaminen oli järkevämpää kuin fyysinen kohtaaminen. Nopeasti omaksuttiin uudenlaisia tapoja tehdä. Huomattiin, että kun keskitytään olennaiseen, saadaan nopeasti tuloksia aikaan. Syntyi motivaatio kun tuli nopea tarve tehdä ja teknologia oli jo ovella.

Jatkossa selvitettäväksi vielä jää kova taloudenhallinnan kriisi. Terveydenhuollossa tämä on ollut jo muutoinkin läsnä. Nyt olemme uuden edessä. Organisaatiot optimoivat itseään. Laskuriveille syntyi nopeasti covid-merkinnät. Kuka kaiken maksaa? Ilman digimurrosta talouden isku olisi kuitenkin ollut paljon kovempi. Yhteiskunta on pysynyt sen johdosta pystyssä, mutta lasku on maksamatta. Tulee kuitenkin olemaan pysyvä hyöty mitä terveydenhuollon prosesseihin on saatu aikaiseksi pandemian myötä.

Panelistien kommentit:

Katariina Kauniskangas, Turun kaupunki: Strategiaprosessimme eivät vastaa tällaiseen nopeaan tarpeeseen, mutta hyvin on siitä huolimatta onnistuttu. Aikataulullisesti nämä ovat isoja asioita. Oma organisaatio yksin ei ole riittävä mittakaava tekemään kaikkia asioita. Ja vastaamaan kustannuksiin. Alentaako digitalisaatio kustannuksia? Kysymys johon kaivataan vastauksia vielä. Siitä tulee sivukustannuksia jotka tulee laskea hintaan mukaan.

Mikko Rotonen, HUS: Husissa strategiset valinnat on tehty jo 5-6 vuotta sitten kun päätettiin, että aletaan digitaaliseksi sairaalaksi. Olemme pohtineet olisimmeko voineet tehdä tällaisen viisi vuotta sitten? Esimerkiksi Skypellä? Välinevalinnat kantoivat nyt hyvin tämän tilanteen yli.

Mikko Huovila, STM: Kuinka paljon olisi ollut huonompi tilanne jos ei olisi ollut näitä kykyjä ottaa tiettyjä asioita käyttöön. Strategia ja tieto – isoja strategisia haasteita, millä tiedolla niitä tehdään. Onko kykyä koostaa tieto yllättävässä tilanteessa?

Jouko Alinen, Satasairaala: Kuinka nopealla syklillä strategiaa voidaan päivittää? Joissain organisaatioissa on onnistuttu hyvin olemassa olevilla tietojärjestelmillä ja toimintamalleilla. Sidosryhmien tiedostaminen on tärkeää. Mihin sidosryhmiä tarvitaan ja mihin he tarvitsevat meitä.

 

Aamupäivän yhteisen ohjelman jälkeen ATK-päivät jatkuivat kolmella eri ohjelmalinjalla, jotka tarjoilivat osallistujille hienon kattauksen sote-ATK:n kuulumisista poikkeusolojen keskellä. Iltapäivän parhaista paloista luvassa oma koosteensa.

Vinkit digi-oppivan organisaation kehittämiseen

Kirjoitus on osa videoblogisarjaa, lisätietoja täältä.

Viimeistä viedään! Tämä teeman ”Digitalisaation mahdollisuudet sote-alan täydennyskoulutuksessa” kolmas ja samalla koko videoblogisarjan viimeinen jakso (9/9) tarjoaa teille muutaman vinkin siihen, mitä kannattaa huomioida digi-oppivan organisaation kehittämisessä ja erityisesti pohdittaessa digitalisaatiota sote-alan täydennyskoulutuksen ja osaamisen kehittämisen näkökulmasta.

Tässä viisi keskeistä asiaa, joista on hyvä lähteä liikkeelle ja joiden äärelle olisi hyvä myös aika ajoin palata:

  1. OSAAMISTARPEET SELVILLE. Eroihin osaamisessa ja digitaalisten ratkaisujen hyödyntämisessä kannattaa kiinnittää huomiota. Perustaitojen varmistamiseksi tulee määritellä digitaalisten valmiuksien riittävä osaaminen ja vaatimustaso (ns. vähimmäistaso), jotta perustaidot voidaan varmistaa suhteessa tavoitteisiin. Tämä auttaa myös suunnittelemaan koulutussisältöjä ja menetelmiä vastaamaan paremmin osaamistarpeisiin sekä kohdentamaan koulutusresursseja järkevämmin.
  2. VIESTINTÄ. Hyviä ja toimivia malleja sekä digitaalisten ratkaisujen tuottamaa lisäarvoa tulee viestiä aktiivisesti organisaatioiden sisällä. Jokaisesta organisaatiosta löytyy innostuneita ja aktiivisia edelläkävijöitä, joita kannattaa motivoida ja kannustaa jakamaan hyviä toimintatapoja ja käytäntöjä koko organisaation käyttöön.
  3. JATKUVAN OPPIMISEN KULTTUURI. Osaamisen kehittämisessä tulee turvata jatkuva oppimisen elinkaari irrallisten yksittäisten koulutusten sijaan. Esimerkiksi digitaalisten ratkaisujen käyttöönotossa tulee suosia jatkuvaa oppimista ja oikea-aikaista ohjausta pitkien kurssien tai luentosalikoulutusten sijaan. Vertaismentorointi on myös edullinen ja tehokas tapa ylläpitää ja jakaa osaamista ammattilaisten välillä. Digitalisaatio tarjoaa meille jo paljon uudenlaisia mahdollisuuksia myös osaamisen kehittämiseen, osaammeko hyödyntää niitä?
  4. YHTEISTYÖ. Tulevaisuuden osaamistarpeet muuttuvat, erilaisia tietojärjestelmiä ja teknologioita kehitetään ja hyödynnetään jatkuvasti. Organisaatioiden olisi järkevää kehittää kumppanuuksia yritysten ja oppilaitosten kanssa, jotta pysyttäisiin ajan hermolla (puolin ja toisin).
  5. VAIKUTUKSET NÄKYVIIN. Koulutusten tavoitteena on yleisesti ottaen kehittää osaamista niin, että saadaan aikaiseksi vaikutuksia ihmisten toimintaan. Olisikin ensiarvoisen tärkeää miettiä millaisia vaikutuksia tavoittelemme ja millä keinoin voimme mitata ja aktiivisesti seurata tavoitteiden saavuttamista.

Mukaillen mm. Koramo ym (2018) Digitalisaatio ammatillisessa koulutuksessa

 

HUOMIOI MYÖS NÄMÄ:

Sote-palvelut perustuvat hyvin usein fyysiseen kohtaamiseen, joten on hyvä ymmärtää, että kaikkea ei kannata siirtää verkkoon. Konkretian säilyttämiseksi myös osaamisen ylläpitämisessä ja kehittämisessä tarvitaan muutakin kuin etänä/diginä opiskelua. Ylipäätään on hyvä muistaa, että opetuksen ja koulutuksen digitalisaatioon pätevät samat luonnon lait kuin kaikkeen muuhunkin digikehittämiseen: EI DIGIÄ DIGIN VUOKSI, VAAN IHMISTEN TARVE EDELLÄ.

Tutkimuksissa on kuitenkin havaittu, että digitaalisten välineiden käytön ja motivaation kasvun välillä on olemassa yhteys. Nurja puoli on se, että erilaisten digitaalisten välineiden käytön yleistymiseen liittyy myös huoli työn sirpaloitumisesta ja siitä, että ihmisten pitäisi olla tavoitettavissa jatkuvasti. Digitalisaation haltuunottaminen vaatiikin usein uudenlaisen organisaatiokulttuurin omaksumista ja yhteisten pelisääntöjen miettimistä ja niihin sitoutumista.

 

LOPUKSI 

Digitalisaation mahdollisuudet osaamisen kehittämisessä ja johtamisessa ovat lähes loputtomat, joten tavoiteltavien hyötyjen saavuttamiseksi on suunniteltava huolellisesti ne keinot, joita aiotaan hyödyntää. Työntekijät kokevat usein tarvitsevansa lisää osaamista jatkuvasti kehittyvässä ympäristössä ja huomioitavaa on, että henkilöstön riittävällä osaamisella on suora yhteys työntekijäkokemukseen.

Toisaalta myös henkilöstön osaamisen kehittäminen on nousemassa tärkeään asemaan organisaatioiden kilpailukyvyn ylläpitämisessä. Hyvin suunniteltuna ja järkevästi hyödynnettynä digitalisaation avulla voidaankin tehostaa organisaatioiden toimintaa ja tuottavuutta huomattavasti. Tähän tilaisuuteen kannattaa tarttua ja viimeistään nyt on oikea hetki lähteä miettimään sitä, mitä digitalisaatio teidän organisaationne osaamisen näkökulmasta tarkoittaa?

Lisää ajatuksia videolla:

 

 

 

Kiitos teille blogisarjaa seuranneille! Mitäs sitten seuraavaksi? Otan mielelläni vastaan kommentteja ja ehdotuksianne siitä, millaisista aiheista jatkossa toivoisitte sisältöjä ja toki myös ideoita toteutukseen (videoita, blogijulkaisuja, podcast-sarjaa tai kenties vaikkapa sarjakuvia)?

Digitalisaatio, yksilölliset opintopolut ja työn imu

Kirjoitus on osa videoblogisarjaa, lisätietoja täältä.

Olemme tilanteessa, missä tarvitsemme suuren määrän uusia sote-ammattilaisia vastaamaan eläköitymiseen ja kasvavaan palveluiden tarpeeseen, pian. Yksi keskeinen kysymys haasteeseen vastaamiseksi kuuluu: Miten saamme ihmiset kiinnostumaan ja hakeutumaan sote-alalle? Tämän kysymyksen äärellä on hyvä pysähtyä miettimään alan vetovoimaa ja sitä, miten vetovoimaisuutta voitaisiin lisätä. Myös dgitalisaatiota on hyvä miettiä paitsi palveluiden kehittämisen näkökulmasta, myös laajemmin osana sote-alan vetovoimaa, yksilöllisiä opintopolkuja ja työn imua.

Sinullakin tätä lukiessasi nousee ajatuksiisi jonkinlainen mielikuva sote-alasta. Millainen se on?

Miettiessäni sitä, miten voisimme muovata ihmisten mielikuvia ja vaikuttaa alan vetovoimaan, tulee mieleeni polku, joka lähtee liikkeelle koulutuksesta. Sote-alan ammattilaiset toimivat vaativissa tehtävissä, jotka edellyttävät laadukasta koulutusta.  Kuinkahan monella urapolkuaan miettivällä nuorella, tai aikuisellakaan on ymmärrystä siitä, kuinka monipuolisia tehtäviä ja mahdollisuuksia sote-alalle kouluttautuva voikaan valita? Uskon, että meillä on asian suhteen vielä paljon tehtävää, vaikka koulutusorganisaatiot ovatkin kiitettävästi jo työhön ryhtyneet.  Alan monipuolisista mahdollisuuksista kertominen on erittäin tärkeää kiinnostuksen herättämiseksi.

Opiskelijakokemus, työnhakijakokemus ja työntekijäkokemus. Avainsanoja, joihin kätkeytyy paljon viisautta. Työntekijätyytyväisyydestään tunnetut työpaikat saavat tekijöitä. Puskaradio on tässäkin tehokas viestinvälittäjä, mutta siitä huolimatta esimerkiksi rekrytointiprosesseissa vielä liian usein hakijan näkökulma unohtuu ja hakijakokemuksen merkitystä ei ole sisäistetty osaksi kokonaisuutta.

Entäs sitten työntekijäkokemus? Kun olemme saaneet ihmiset kiinnostumaan ja hakeutumaan sote-alalle ja sitä kautta mukaan työelämään, millä keinoin saamme heidät pysymään alalla? Tutkitusti ihan liian monet sote-ammattilaiset harkitsevat tai haaveilevat alan vaihdosta. Miksi?

Usein  ajatellaan, että saman rahan voisi saada helpommallakin. Mutta lisäksi kaihertavat heikot mahdollisuudet uralla etenemiseen alan sisällä. Oman osaamisensa kehittämiseen orientoituneet asiantuntijat kaipaavat mahdollisuuksia edetä uudenlaisiin tehtäviin ja saada niistä myös vastaavaa korvausta. Olisiko urapolkuja mahdollista kehittää niin, että ura-orientoituneiden asiantuntijoiden ei olisi välttämätöntä edetä oman alansa ulkopuolelle?

Asiakaspolkujen lisäksi organisaatioissa olisi hyvä miettiä myös työntekijöiden polkuja. Mistä ne lähtevät liikkeelle? Miten työelämässä kuljetaan? Millaisia mahdollisuuksia tarjoamme osaamisen kehittämiseen ja hyödyntämiseen? Miten kehittäisimme sote-ammattilaisten polkuja niin, että jatkossa yhä useampi työuraansa pohdiskeleva päättäisi hakeutua sosiaali- ja terveysalalle ja alalla työskentelevät kokisivat työn imua?

Digitalisaatio mahdollistaa meille uudenlaisia tapoja kehittää osaamistamme ja organisaatioiden toimintakulttuuria vastaamaan paremmin tulevaisuuden tarpeisiin.  Se tarjoaa mm. välineitä osaamisen kehittämiseen ajasta ja paikasta riippumatta, niin yksilöiden kuin organisaatioidenkin näkökulmista. Meidän olisikin tarpeen miettiä yhdessä sitä, miten hyödyntäisimme näitä välineitä monipuolisemmin niin, että  saisimme kehitettyä työntekijöiden polkuja sujuvammiksi. Samalla vastaisimme nykyistä paremmin sekä työntekijöiden että työelämän tarpeisiin lisäten alan vetovoimaa ja työn imua.

 

Lisää ajatuksia videolla:

Osaaminen muuttuvassa maailmassa

Kirjoitus on osa videoblogisarjaa, lisätietoja täältä.

Tuntuuko välillä siltä, että maailma muuttuu niin ettei perässä pysy? Se mikä tänään on ”in”, on huomenna jo ihan ”out”. Toisinaan voi olla hyväkin pysähtyä hetkeksi pohtimaan sitä, mihin tässä kiireisessä maailmassa kannattaa rajallisia resursseja ja energiaansa kohdentaa.

Tässä videoblogisarjan viimeisessä teemassa pohditaan osaamista muuttuvassa maailmassa ja digitalisaation mahdollisuuksia sote-alan täydennyskoulutuksessa. Ei mikään ihan helppo aihe! Tähän teemaan voisi sisällyttää todella paljon asiaa ja näkökulmia. Toisaalta jokaisen organisaation ja yksilön tulee itse muodostaa näkemys aiheesta ja siitä, miten sitä on järkevää lähestyä.

Sote-palveluissa ammatillinen osaaminen on jatkuvassa muutoksessa. Ala on varmasti yksi nopeimmin kehittyvistä ja muun muassa teknologian nopea kehittyminen tuo haasteita osaamisen kehittämiselle. Miten vastata digitalisaation tuomiin muutoksiin? Osaamisen kehittäminen on välttämätöntä parhaan hoidon ja palveluiden tarjoamiseksi asiakkaille. Mikäli halutaan kehittää parempia palveluita, digillä tai ilman, tulee organisaatiossa olla ymmärrys siitä, millaista osaamista digitalisaatio edellyttää.

Digitalisaatio mullistaa totuttuja toimintamalleja nopeassa tahdissa, vaikka toisaalta välillä voikin tuntua, että kehitystä ei kovin nopeasti tapahdu. Jos kuitenkin katsomme vaikkapa viisi tai kymmenen vuotta taaksepäin, niin huomaamme kuinka paljon maailma on muuttunut. Palvelut muuttuvat ja työn tekemisen luonne muuttuu. Tämä kaikki edellyttää meiltä uudenlaista ajattelua, jatkuvaa uudistumista  ja kokonaan uudenlaisia tehtävänkuvia, jotta voimme ymmärtää ja hyödyntää digitalisaation tarjoamat mahdollisuudet. Ja toisaalta huomioida myös sen tuomat rajoitteet. Organisaatioissa tarvitaan yhteinen suunta ja visio siitä, miten digitalisaatiota edistetään omassa organisaatiossa ja ymmärrystä tavoitteiden saavuttamisen edellyttämästä osaamisesta ja yhteistyöstä.

Usein keskusteluissa nousee esille kansalaisten, eli sote-palveluiden käyttäjäasiakkaiden mahdollisuudet digipalveluiden hyödyntämiseen. Yhtälailla on tärkeää huomioida, että ilman digitaitoja syrjäytymisen riski on olemassa myös työelämässä. Sote-ammattilaisten valmiudet teknologian hyödyntämiseen vaihtelevat todella paljon. Tähän asiaan onkin tärkeää kiinnittää huomiota ja miettiä yhdessä ratkaisuja työelämässä tarvittavan osaamisen kehittämiseksi, jotta digitalisaatiolle asetetut tavoitteet on mahdollista saavuttaa.

Lisää ajatuksia videolla (osa 7/9, lisää tietoja sarjasta)

Suunta selevä: Kohti ihmislähtöisempiä digi-ratkaisuja!

Kirjoitus on osa videoblogisarjaa, lisätietoja täältä.

Kehittäminen lähtee liikkeelle liian usein teknologia edellä. Sen sijaan, että lähdetään teknologia edellä, esimerkiksi kehittämään vaikkapa uutta mobiilisovellusta tai järjestelmää X, tulisi kehittämishaasteen alkutaipaleella käyttää riittävästi aikaa tarpeen määrittelyyn. Toimiva digitalisaatio edellyttää riittävää ymmärrystä siitä, mihin tarpeeseen olemme vastaamassa tai mitä ongelmaa ratkaisemassa, kenelle haluamme tuottaa lisäarvoa ja vasta sen jälkeen voimme miettiä, mikä on se ratkaisu jolla tavoitteisiin voidaan päästä.

Usein haasteena on se, että sote-toimialaosaaminen ja teknologiakehittäminen tapahtuvat toisistaan erillään ja niitä johdetaan toisistaan irrallisina. Nämä tahot kyllä keskustelevat keskenään, mutta konkreettisesti yhteistyötä ei tehdä riittävästi. Tulee muistaa, että toimiala-asiantuntijat eivät voi olla perillä siitä, mitä teknologia mahdollistaa ja mitä se ei mahdollista. Myöskään teknologia-asiantuntijat eivät ole riittävän perillä toiminnan luonteesta, eivätkä voikaan olla. Tästä johtuen tähän väliin tarvitaan jatkuvaa vuoropuhelua ja yhdessä tekemistä. Tarvitaan siis paljon lisää arjen yhteistyötekoja, jotta ymmärretään oikea tarve, ymmärretään millaista toiminnan muutosta teknologia mahdollistaa ja miten toimintaa ja teknologiaa tulisi kehittää yhteistyössä kohti parhaita mahdollisia toimintaa tukevia ratkaisuja.

Esimerkki elävästä elämästä: Hoitajat kirjaavat vuodeosastolla fysiologiset mittaustulokset paperilapuille, joista ne kirjataan potilastietojärjestelmään. Teknologiakehittäjä kysyy hoitajalta, ”Millainen ratkaisu toisi tähän tarpeeseen helpotusta, että ei tarvisi kirjoitella paperilapuille?”  Hoitaja vastaa: ”Olisi helpompaa jos olisi vaikka kännykkä tai tabletti jolla nämä voisi kirjata samantien heti siinä potilashuoneessa.” Vai olisiko sittenkään? Teknologia mahdollistaisi nimittäin jo sen, että mittaustulokset siirtyvät mittauslaitteista suoraan potilastietojärjestelmään, ilman että niitä tarvitsee manuaalisesti kirjata yhtään mihinkään. Hoitaja ei välttämättä tästä kuitenkaan ole tietoinen, jolloin hän ei tule myöskään määritelleeksi sitä parhaiten toimintaa sujuvoittavaa ratkaisua.

Edelleen liian usein teknologiaa kehitetään vesiputousmallin mukaisesti. Siitäkin huolimatta, että sen ajatellaan olevan taakse jäänyttä, ”90-lukua” ja siitä ääneen puhuminen saattaa kuumentaa tunteita. Kuitenkin nykymaailmassakin usein kehittäminen menee kutakuinkin näin:

1. Naulataan vaatimukset. 2. Kehitetään ratkaisu. 3. Testataan. 4. Käyttöönotetaan. 5. Todetaan että ei toimi meillä. 6. Todetaan, että tällaisen te määrittelitte. 7. Siirrytään ylläpitoon. 8.Pärjäillään.

Ongelmana tässä on se, että vaikka kuinka alkuvaiheessa vaatimuksia kerättäessä osallistettaisiin käyttäjiä, ei voida oikeasti olettaa, että käyttäjät osaisivat kertoa tyhjentävästi mitä he tarvitsevat ja miten ratkaisujen tulisi toimia. Usein myös toiminnan kehittäminen ja muutoksessa johtaminen ontuvat, jolloin viimeistään käyttöönottovaiheessa alkaa ilmetä ongelmia.

Erityisesti tarvittaisiin siis lisää ymmärrystä siitä, miten tehdä asioita yhdessä ja ymmärrystä siitä, mitä ei ymmärretä. Asiakkaan kanssa keskiöön tulee nostaa myös ammattilaiset ja ne ihmiset joilla on vaikutusta palveluprosessiin ja joiden arjen tuskaa kehittämisellä pyritään helpottamaan. Useimmiten on myös niin, että se, mikä on asiakaslähtöistä, on myös organisaatiolähtöistä ja tuottaa lopulta myös tehokkuutta.  Tähän suuntaan siirtyminen vaatii kuitenkin uudenlaista ajattelua ja sitä, että ei tyydytä tekemään samalla tavoin kuin aina on tehty. Vaikka se tuttu ja turvallinen vaihtoehto usein viekin voiton kiireen keskellä. Helposti lähdetään toimimaan oletusten pohjalta sen sijaan, että käytettäisiin riittävästi aikaa oikean tarpeen ja toimintaympäristön määrittelyyn.

Usein meillä on niin kiire eteenpäin, että ei ole aikaa miettiä ja määritellä suuntaa. Kuitenkin se, että maltetaan alkuvaiheessa käyttää riittävästi aikaa oikean tarpeen kirkastamiseen, maksaa loppuvaiheessa ruhtinaallisesti takaisin matkan varrella yhteistyön rakentamiseen käytetyn ajan. Tässä kohtaa ei ole varaa oikaista, jos halutaan saada aikaiseksi toiminnan muutosta joka vie kohti tavoitteita.

Matkan varrella yhteistyöhön käytetty aika helpottaa huomattavasti myös uusien ratkaisuiden ja toimintamallien käyttöönottovaihetta. Kun ihmisillä on parempi ymmärrys siitä, mitä tavoitellaan ja mitä lisäarvoa uusilla ratkaisuilla saavutetaan, on niiden käyttöönottokin huomattavasti sujuvampaa. Lähtökohtaisestihan tulisi olla niin, että toimintaa tukevat teknologiaratkaisut mahdollistavat ammattilaisten keskittymisen primääritehtäviin ja sujuvoittavat työnkulkuja.

Tähän pääsemiseksi kannattaa pitkin matkaa arvioida eri näkökulmista (toimiala, teknologia ja johtaminen)

  • Mihin tarpeeseen ollaan vastaamassa?
  • Mikä toimii ja mikä ei?
  • Missä ollaan menossa?
  • Mitä halutaan saavuttaa?
  • Ketä tarvitaan matkalle mukaan?

Lisää ajatuksia videolla (osa 6/9, lisää tietoja sarjasta)

Työntekijäkokemus on asiakaskokemuksen paras kaveri

Kirjoitus on osa videoblogisarjaa, lisätietoja täältä.

Asiakaskokemuksesta on puhuttu paljon. Se on varmaankin kaikille jo käsitteenä tuttu ja vähintäänkin se on muistettu mainita organisaatioiden strategioissa. Talent Vectian tekemän selvityksen (Työntekijäkokemus 2020) mukaan asiakaskokemus on strateginen prioriteetti jo 75%:ssa organisaatioista. Sen sijaan työntekijäkokemus oli selvityksen mukaan strateginen prioriteetti vasta vain 44%:ssa organisaatioista. Tämä seikka on hyvin mielenkiintoinen, sillä käytännössä hyvää asiakaskokemusta ei synny ilman hyvää työntekijäkokemusta. Jotta voimme onnistua, on meidän siis nostettava asiakkaan kanssa keskiöön myös työntekijät.

Asiakaskokemuksen kehittämisen lähtökohtana on asiakkaan arvojen ja omien tarpeiden kunnioitus ja huomioiminen. Asiakkaat arvostavat sitä, että

  • He voivat osallistua omiin palveluihinsa liittyvään päätöksentekoon.
  • Kommunikaatio ja yhteistyö on selkeää matkan varrella.
  • Palveluita saa oikea-aikaisesti ja niitä koordinoidaan läpi palveluketjun.
  • Palveluiden tulee olla saatavilla ja saavutettavissa helposti. Niiden olisi hyvä olla lähellä ja yhteydenoton tulisi olla helppoa.
  • Palveluiden tulee vastata yksilöllisiin tarpeisiin.

 

 

Kaikista tärkein asiakaskokemukseen vaikuttava tekijä on vuorovaikutus.

Kaksi kolmasosaa asiakaskokemuksesta on vuorovaikutusta, joka perustuu ihmisten väliseen kohtaamiseen. Tämä selittää osaltaan sitä, miksi työntekijäkokemuksella on suora yhteys asiakaskokemukseen.

Kohtaaminen vaatii aikaa. Ja ajankäytöllä on merkittävä merkitys työntekijäkokemukseen. Lähtökohtaisesti esimerkiksi sote-ammattilaiset ovat kouluttautuneet tekemään potilas- tai asiakastyötä. He kokevat, että asiakastyön tulisi olla merkittävä osa työnkuvaa. He eivät ole tulleet tekemään ”atk-hommia” vaan ensisijaisesti hoitamaan potilaita tai palvelemaan asiakkaita. Muun muassa Sauli Karvosen (SKA Research Oy) tekemän selvityksen mukaan nykytilassa kirjaamiskäytännöt ja tietojärjestelmät vievät kuitenkin työntekijöiden aikaa liiaksi pois asiakastyöstä. Tämä on tärkeä havainto, sillä välittömään asiakastyöhön käytetyn ajan lisäämisen on todettu lisäävän positiivista työntekijäkokemusta.

Nämä seikat on tärkeää huomioida myös digipalveluiden kehittämisessä. Ensisijaisesti tulee tavoitella toiminnan kehittämistä. Käytäntöjä ja toimintaprosesseja tulee kehittää innovatiivisesti teknologiaa hyödyntäen, mutta ei teknologialähtöisesti. Näin kehitämme toimintalähtöistä teknologiaa, joka tuottaa lisäarvoa niin asiakkaiden kuin työntekijöidenkin näkökulmista.

 

Lisää ajatuksia videolla (osa 5/9, lisätietoja sarjasta)

 

Sote ja ihmislähtöisyys

Kirjoitus on osa videoblogisarjaa, lisätietoja täältä.

Ihmislähtöisyys on sote-palveluiden olemassaolon edellytys. Tämän tulisi olla kantava ajatus palveluita kehitettäessä, digillä ja ilman. Sote-palveluiden kehittämisen ydintavoitteena onkin mm. mahdollistaa aito kohtaaminen siellä missä sitä tarvitaan. Yhtenä tämän tavoitteen mahdollistajana toimii digitalisaatio.

Sote-palveluiden digitalisaatioon liittyy paljon sellaisia olettamuksia, joiden pohjalta tehdyt päätökset eivät välttämättä aina johda oikeaan suuntaan. Usein kuulee esimerkiksi mainittavan, että vaikkapa ikääntyneet eivät kykene tai halua hyödyntää sähköisiä palveluita osana palvelupolkujaan.

Todellisuudessa kuitenkin jo hyvin suuri osa ihmisistä kokee hoitavansa mieluummin asioitaan sähköisesti, sen sijaan, että lähtisi asioimaan fyysisesti vaikkapa lääkärin tai hoitajan vastaanotolle. Edelleen kuitenkin (liian) usein palveluiden kehittämistä ohjaavat stereotypiat ja oletukset, joiden pohjalta digitalisaatiolle asetetut tavoitteet jäävät vielä saavuttamatta.

Ihmislähtöisyys on sote-palveluiden olemassaolon edellytys

Asiakas- ja potilaslähtöisyydestä on sosiaali- ja terveydenhuollossa puhuttu jo varmasti paljon pidempään kuin millään muilla aloilla. Siitä huolimatta usein kuulee kyseenalaistettavan asiakaslähtöisen ajattelun soveltumista sote-palveluihin. Ikäänkuin asiantuntijoilta välillä pääsisi unohtumaan se, että asiakas ja ihmiset ovat se ydinjuttu, joiden vuoksi sote-palvelut lähtökohtaisesti ovat olemassa.

Yksi askel ihmislähtöisempään suuntaan on, että pyrimme huomioimaan palveluketjut ja asiakkaiden palvelupolut laajemmin kuin oman palvelumme näkökulmasta. Yksittäiset palvelut ovat asiakkaan näkökulmasta usein osa laajempaa palvelukokonaisuutta ja näin ollen on erittäin tärkeää huomioida palveluiden yhteentoimivuus matkan varrella myös asiakkaiden näkökulmasta.

Kokonaiskuvan hahmottaminen on tärkeää, jotta emme tule kehittäneeksi pistemäisiä ratkaisuja, joiden kautta ehkä optimoimme omia palvelujamme, mutta samalla luomme asiakkaille pirstaleista maailmaa. Vaikka yksittäinen palvelu, ratkaisu tai sovellus olisi kuinka asiakaslähtöisesti kehitetty, sen tuottama lisäarvo hukkuu helposti, mikäli kokonaisuus käyttötilanteineen on jäänyt huomioimatta. Sama pätee ammattilaisille kehitettäviin ratkaisuihin.

Digipalveluiden osalta tämä tarkoittaa mm. sitä, että pelkkä käytettävyyssuunnittelu ei riitä, vaikka se erittäin tärkeä osa kehittämistä onkin. On huomioitava käyttökokemus myös laajemmin ja kehitettävä palveluita osana ympäröivää maailmaa ja asiakkaan tarpeita. Näin toimien luomme ihmislähtöisiä palveluita, jotka vastaavat oikeisiin tarpeisiin, auttavat tekemään enemmän vähemmällä ja edistävät aidon kohtaamisen mahdollistamista siellä missä sitä tarvitaan.

Lisää ajatuksia videolla (osa 4/9, lisää tietoja sarjasta)

 

Terveydenhuollon keskijohdolla tärkeä rooli digipalveluiden käyttöönotoissa

Istun teatterin katsomossa. Edessäni kohoaa korkea verho, joka peittää taakseen näyttämön. Olemme tulleet teatteriin katsomaan ensi-iltaa, ja sali on täynnä. Näytelmän aiheena on sähköisten palveluiden käyttöönotto terveydenhuollossa. Useissa rooleissa nähdään paljon kiitosta ja kritiikkiä saanut Keskijohto.

Terveydenhuollossa IT-järjestelmien käyttöönottojen määrä on lisääntynyt viimeisen 10 vuoden kuluessa huimasti, ja tahti vain kiihtyy. Käyttöönotto on teknologiahankinnan kriittisin ja myös haastavin vaihe, ja terveydenhuollossa ne epäonnistuvat liian usein. Standish Group:in selvityksen (CHAOS Report 2015) mukaan noin viidennes terveydenhuollon ohjelmistoprojekteista epäonnistuu. 

Epäonnistuneet käyttöönotot vievät sekä taloudellisia, että henkilöstöresursseja alalla, jolla molempia näitä on jo valmiiksi niukasti. Toisaalta, onnistuneen käyttöönoton seurauksena saatavat hyödyt voivat olla merkittäviä: teknologian avulla on mahdollista vastata terveydenhuollon haasteisiin tehostamalla toimintaa ja parantamalla terveydenhuollon palveluiden saavutettavuutta, saatavuutta ja laatua kustannustehokkaasti. Nämä hyödyt realisoituvat kuitenkin vain, jos teknologia on tehokkaassa käytössä. Siksi käyttöönottojen onnistumiseen kannattaa panostaa.

“Nykyaikana pitäisi olla sekä lääketieteellinen asiantuntija, hyvä johtaja että IT-konsultti”

Tämä on erään henkilön kokemus omasta roolistaan terveydenhuollon keskijohdossa. Lääketieteellinen asiantuntija ja hyvä johtaja vielä varmasti menisi, mutta että IT-konsultti? Tutkimusnäyttö todellakin puoltaa sitä näkemystä, että keskijohdon roolit käyttöönotoissa ovat moninaisia ja käyttöönottojen onnistumisessa keskijohdon rooli on jopa kriittinen. Heidän asemoitumisensa organisaatioissa mahdollistaa sekä käyttöönottojen edistämisen että hidastamisen,  ja sen vuoksi heidän roolistaan kannattaa olla kiinnostunut. Ottaen huomioon keskijohdon kriittisen aseman käyttöönottojen onnistumisessa, heidän roolinsa tulisi ottaa paremmin huomioon jo käyttöönottoprojektien suunnittelussa. Olisiko tässä yksi keino lisätä käyttöönottojen onnistumisprosenttia?

Eräs suhteellisen tuore, ja vielä kehitteilläkin oleva teoria tarkastelee terveydenhuollon keskijohdon rooleja uusien palvelujen, prosessien tai tuotteiden käyttöönotoissa. Birkenin ym. (2012) kehittämän teorian (ns. keskijohdon rooliteorian) näkökulmasta voidaan tarkastella myös terveydenhuollon IT-käyttöönottoja. Teoria jakaa keskijohdon roolit neljään ja kuvailee tehtäviä, joita keskijohto tekee täyttääkseen kyseiset roolit. Teorian mukaan keskijohdon ainutlaatuinen asema organisaatiossa antaa mahdollisuuden kaventaa kuilua lähijohdon ja ylemmän johdon välisessä kommunikaatiossa. Tiedonkulun parantaminen asettaa keskijohdon erityisen tärkeään rooliin käyttöönotoissa, sillä tiedonkulun ongelmat ovat yleinen haaste käyttöönotoissa ja yksi syy, jonka vuoksi ne usein epäonnistuvat.

Palataan takaisin teatterin katsomoon. Näyttämöllä Keskijohto esiintyy juuri Tiedon Levittäjän roolissa. Hän puhuu erilaisissa palavereissa välillä johtoryhmien ja välillä rautaisten ammattilaisten edessä kertoen käyttöönotosta, sen tavoitteista ja etenemisestä. Yllättäen rooli vaihtuu lennosta Tiedon Syntetisoijaksi, ja lavalla näemmekin Keskijohdon prosessoivan käyttöönottoa koskevia tietoja niin, että ne resonoivat sekä vuodeosaston että poliklinikan lähiesimiehille ja työntekijöille. Sama tieto toisesta näkökulmasta taas näyttää puhuttelevan ylimmän johdon henkilöitä.

Seuraavaksi Keskijohto tulee lavalle Sovittelijan roolissa. Sovittelija ryhtyy toimeliaasti varmistamaan, että organisaation strategia ja sen toimijoiden päivittäiset askareet ovat yhteensopivia ja johdonmukaisia. Näemmekin, että Sovittelija varmistaa, että työntekijöillä on tarvittavat tiedot, työkalut ja konkreettiset tehtävät strategiatason päätösten toteuttamiseksi. Viimeisenä lavalle saapastelee Käyttöönoton Myyjä. Asu on uskottava, mutta tunnistamme silti Keskijohdon sen takaa. Myyjällä on hallussaan kaikki keinot työntekijöiden rohkaisemiseen, tukemiseen ja motivointiin, jotta käyttöönotettavan teknologian käyttö olisi johdonmukaista ja tehokasta.

Tällä kertaa näytelmä loppuu onnellisesti. Käyttöönotto on saatu onnistuneesti maaliin, ja jopa sovitun aikataulun ja budjetin rajoissa. Uudet toimintatavat ovat nyt käytössä osana organisaation päivittäistä rutiinia ja uusi teknologia on ollut toimiva väline toiminnan muutoksessa. Yleisö antaa raikuvat aplodit Keskijohdolle, joka suoriutui useista keskeisistä rooleistaan esimerkillisesti.

 

Digitalisaation kolme kipukohtaa

Toiminnan ja teknologian yhteensovittaminen aiheuttaa edelleen päänvaivaa. Tämän aiheen parissa nyt muutaman vuoden työskenneltyäni sekä erinäisiin lähteisiin perustuen nostan esille kolme digitalisaation kriittistä kipukohtaa, jotka ovat:

Kehittäminen on teknologialähtöistä

Tavoitteet ovat epäselviä tai puuttuvat kokonaan

Muutoksenhallinta ontuu

KEHITTÄMINEN ON TEKNOLOGIALÄHTÖISTÄ

Teknologialähtöisen kehittämisen johdosta meillä on paljon erilaisia teknologiaratkaisuja, joiden käyttötarkoitus ja -tavat eivät ole selvillä, tai niistä ei ole olemassa yhteistä ymmärrystä. Liian usein jo lähtökohtaisesti lähdetään kehittämään teknologiaa, jonka tarvetta ei riittävästi ymmärretä.

Digihuumassa saatetaan oikaista tarpeiden määrittelyvaihe ja lähteä suoraan kehittämään teknologiaa, miettimättä vastaako se asiakkaiden tarpeisiin vai olisiko paras ratkaisu jotain ihan muuta. Teknologialähtöinen ajattelu johtaa helposti myös siihen, että uusia ratkaisuja liimataan vanhojen toimintamallien päälle, jolloin tavoitteet toiminnan sujuvoittamisesta ja resurssisäästöistä jäävät haaveeksi.

Teknologia harvoin on itseisarvo, vaan lisäarvo tulee toiminnan muutoksesta, jonka teknologia mahdollistaa. Aidon digitalisaation aikaansaamiseksi onkin tarpeen kääntää katseita teknologiasta ihmisten tarpeisiin, totuttuihin tapoihin, toimintamalleihin ja siihen, miten toimintamalleja ja arjen rutiineja voitaisiin kehittää ja mitä kehittämisellä tavoitellaan. Digillä ja ilman.

TAVOITTEET OVAT EPÄSELVIÄ TAI PUUTTUVAT KOKONAAN

Toisena kipukohtana onkin liian usein se, että tavoitteet ovat epäselviä tai niitä ei ole lainkaan määritelty. Selkeät, konkreettiset ja realistiset tavoitteet puuttuvat liian useasta projektista. Tavoitteita on usein tarpeen miettiä paitsi asiakkaan, myös ammattilaisten ja organisaation näkökulmista.

Kun tavoitteet ovat selvillä, tulee määritellä myös mittarit, joiden avulla tavoitteiden saavuttamista voidaan seurata. Usein mittaaminen ajatellaan vaikeana ja monimutkaisena asiana, vaikka jo pienillä asioilla saataisiin tällä tontilla huimaa edistystä aikaiseksi. Oikein valitut mittarit antavat meille ensiarvoisen tärkeää tietoa kehittämisen tueksi.

MUUTOKSENHALLINTA ONTUU

Kolmantena kriittisenä kipukohtana nousee esille muutoksenhallinta. Usein pelkäämme muutosta, suhtaudumme siihen kriittisesti ja puhumme muutosvastarinnasta negatiiviseen sävyyn. Ilmiö johtuu hyvin usein siitä sinällään inhimillisestä asiasta, että emme ole riittävän selvillä siitä, mitä muutoksella tavoitellaan. Tämä puolestaan aiheuttaa kysymyksiä ja mikäli vastauksia ei ole saatavilla, on turvallisempaa kyseenalaistaa ja pitää kiinni vanhoista tutuista toimintatavoista. Ihan vaikka vain varalta.

Onnistuneen muutoksen aikaansaamiseksi kannattaakin kiinnittää huomiota läpinäkyvyyteen. Mitä lisäarvoa uusi tekemisen malli tuottaa ja kenelle? Usein jo ihmisten osallistaminen mukaan suunnitteluun ja kehitykseen auttaa uudenlaisten tekemisen tapojen käytäntöön viemisessä. Paras keino hallita muutosta on yhteistyö ja yhdessä tekeminen. Liittyipä siihen teknologiaa tai ei.

MIKSI NÄIHIN ASIOIHIN KANNATTAA PANOSTAA?

Joidenkin arvioiden mukaan IT-palveluiden käyttöönotosta

Viidennes epäonnistuu täysin

Puolet sisältää merkittäviä haasteita

Neljännes luokitellaan onnistuneeksi (mm. Bergius 2018)

Kehittämällä digitalisaatiota yhteistyössä vastaamaan toiminnan tarpeisiin voimme varmistaa, että tulevista käyttöönotoista yksikään ei enää epäonnistu täysin.

 

 

Lisää ajatuksia videolla (osa 2/9, lisätietoja sarjasta),



ja aiemmassa blogissa: Ei digiä digin vuoksi