Haastava sote-ympäristö vaatii johtajuutta – uudistumiskykyä ja sitoutuneisuutta coachingilla

Johtajuus muutoksessa

Sote-johtaminen on historiansa kenties suurimman muutoksen edessä. Hallituksen sote-uudistus käynnistyy maakunnissa tulevaisuuden sote-keskus- ja rakenneuudistusohjelmin. Tavoitteena on siirtyminen 21 hyvinvointialueeseen vuoden 2023 alusta. Samaan aikaan sote-organisaatiot toteuttavat parhaansa mukaan jo vahvistettuja strategioitaan ja kehitysohjelmiaan kiristyvän ja epävarman taloustilanteen ilmapiirissä. Keskellä nopeasti muuttuvaa toimintaympäristöä on suuri paine modernisoida johtamistyötä sekä uudistaa työ- ja palvelukulttuuria. Julkisen sote-sektorin ohella uuden ajan edessä on myös yksityinen hyvinvointitoimiala, yritykset ja järjestöt.

Salivirta & Partnersin varatoimitusjohtaja ja ylimmän johdon coach Jari Salomaa haastatteli alkukevään 2020 aikana yhteensä kahtakymmentä johtoryhmän jäsentä kuudesta sairaanhoitopiiristä ja sote-hyvinvointikuntayhtymästä. Ryhmä sisälsi sairaanhoitopiirien ja sote-hyvinvointikuntayhtymien johtajia, johtajaylilääkäreitä ja -ylihoitajia, kehitys- ja hallintojohtajia sekä henkilöstöjohtajia. Mukana oli myös eri palvelulinjoista vastaavia johtajia. Yhteistä kaikille haastateltaville oli, että he olivat jäseninä oman organisaationsa ylimmässä, strategisessa johtoryhmässä. Tämän johtoryhmäroolin ohella useimmilla heistä oli vastuullaan lisäksi muita suppeamman vastuualueen johtoryhmiä tai -tiimejä.

Tämä esitys avaa sote-johtajuuden ja johtamisen kokemuksen haasteita, tarpeita sekä keinoja, joilla johtamista voidaan tehokkaasti ohjata kohti muuttuvan toimintaympäristön edellyttämää uudistumiskykyä ja sitoutuneisuutta.

Onko johtoryhmillä toimintakykyä?

Tehdyissä haastatteluissa korostui selvästi johtoryhmien tarve vahvistaa reagointi- ja toimintakykyään niin strategisessa ennakoinnissa, suunnittelussa kuin toimeenpanossakin.

Sote-johtajat nostivat esiin kysymyksiä johtoryhmäjärjestelmien tarkoituksenmukaisuudesta, toimivuudesta ja johtoryhmätyön hallinnollisesta tehokkuudesta. Johtoryhmien keskinäisestä hierarkiasta ja työnjaosta, niiden erilaisista rooleista, ajankäytöstä ja optimaalisista kokoonpanoista löytyi lukuisia näkemyksiä. Johtoryhmien kykyä johtaa ja uudistaa organisaatioiden strategioita ja kulttuuria pohdittiin paljon.

Johtoryhmätyön toimintakyvyn ja mielekkyyden kannalta johtajat nostivat esille vahvimmin erityisesti yhden kysymyksen: miten sote-johtoryhmissä voidaan vahvistaa niin ryhmä- kuin yksilötasolla koettua johtajuuden merkityksellisyyttä?

Johtajuuden ulottuvuudet

Johtoryhmissä tunnistettiin haastatteluaineiston perusteella neljänlaista johtajuutta. Johtajuuden eri ulottuvuudet luovat johtoryhmien puheenjohtajille ja jäsenille erilaisia haasteita ja jännitteitä.

Miten luoda johtoryhmästä jäsenilleen turvallinen ja motivoiva tila, jossa erilaiset persoonat voivat kokea yhteistä, jaettua johtajuutta? Ja vieläpä siten, että jäsenet kokevat johtoryhmätyön merkitykselliseksi osaksi omassa johtamistyössä kehittymistä?

Poliittista johtajuutta tarvitaan, jotta johtoryhmä voi luoda luottamuksellisen yhteyden johtaviin luottamushenkilöihin ja -toimielimiin. Tärkeässä neuvottelijan ja esittelijän roolissa on useimmiten johtoryhmän puheenjohtaja eli sairaanhoitopiirin ja sote-kuntayhtymän johtaja tai toimitusjohtaja hallinto- ja talousjohtajan tukemana. Toimivaksi koettu poliittinen johtajuus suojaa muita johtoryhmän jäseniä ja antaa muiden johtamistyölle työrauhaa.

Asemajohtajuus ilmenee johtoryhmän jäsenten erilaisina päätös- ja johtotasojen vastuina. Muun muassa johtajaylilääkärillä on hyvin selkeä oma asema ja tehtävä johtamisjärjestelmässä. Asemajohtajuuden työnjako kuvataan usein johtosäännöissä ja työjärjestyksissä sekä muissa sisäisissä ohjeissa lainsäädännössä esitetyn lisäksi.

Asiantuntijajohtajuudella tarkoitetaan jäsenten erilaisia koulutustaustoja (lääketiede, hoitotiede, tekniikan ja talouden sekä hallinnon tieteet) ja erikoistumista johtamisen ja toiminnan erityisalueisiin. Asiantuntijajohtajuus mahdollistaa monimutkaisten päätös- ja johtamiskysymysten tarkastelun johtoryhmässä. Johtoryhmän tieto- ja kokemuspääoma syntyy ja kehittyy sen jäsenten erityisyyden kautta ja avulla.

Sosiaalinen tai tunnejohtajuus liitetään johtoryhmän jäsenten yksilöllisiin käyttäytymispiirteisiin ja taipumuksiin ohjata ja vaikuttaa ryhmän dynamiikkaan ja ilmapiiriin. Usein tämä taipumus liitetään henkilökohtaiseen karismaan ja taitoon johtaa ryhmän tunneilmapiiriä ratkaisukeskeisesti. Johtoryhmässä sosiaalista johtajuutta voi olla kenellä tahansa, asemasta tai asiantuntijuudesta riippumatta. Joku tai jotkut henkilöt ryhmässä luovat omalla persoonallaan tunteen ja tunnelman, joka ylläpitää ja rakentaa positiivisuutta, dialogia ja ratkaisukeskeisyyttä. Kokemukseni mukaan tällä johtajuudella on erityisen suuri merkitys yksilötasoisen, myönteisen tai negatiivisen, johtajuuskokemuksen syntymiselle.

Tuloksellinen ja merkityksellinen johtoryhmä

Johtoryhmien jäsenten haastatteluissa korostui jokaisen yksilön näkemys ja omat kokemukset siitä, millainen johtajuuden kokemus on merkityksellinen. Yhteisiksi tekijöiksi nousivat kuitenkin seuraavat neljä, varsin inhimillistä teemaa.

 

 

Johtoryhmäläiset, kokeneet sote-toimialan johtajat, kokivat, että merkityksellisyyttä lisää se, että tulen tasapuolisesti kuulluksi ja koen olevani arvostettu. Johtoryhmiltä odotetaan monologien sijaan dialogisuutta ja tasavertaisuutta.

Johtoryhmäläiset arvostavat luottamuksellisuutta ja rehellisyyttä. Jäsenille on tärkeätä, että sovituista asioista pidetään kiinni ja tietoa jaetaan ja käsitellään yhdessä. Johtoryhmän puheenjohtajaan ja muihin jäseniin tulee voida luottaa myös paineiden ja kiireiden keskellä.

Johtoryhmissä arvostetaan ryhmän yhteistä vastuunkantamista ja sitä, että ryhmän jäsenet ymmärtävät, että ryhmän toimintakyky ja dynaamisuus on kaikkien jäsenten vastuulla. Johtoryhmän jäsenyyden ei pidä olla itsestäänselvyys ja itseisarvo, vaan jäsenyyteen tulee liittyä vastuita, velvollisuudentuntoa ja myös halukkuutta kehittää niin ryhmää kuin itseään.

Viimeinen, kenties mielenkiintoisin ja tärkein teema, on johtoryhmän jäsenten tarve keskustella luottamuksellisesti enemmän siitä, millainen johtaja ja ihminen olen ja miten voin parhaiten kehittyä tehtävässäni. Johtajat kaipaavat mahdollisuuksia ja aikaa puhua siitä, millaista johtajuutta tehtävässäni tarvitaan nyt ja huomenna. Haastattelujen perusteella tätä tilaa ja aikaa ei tällä hetkellä ole riittävästi ja siksi johtajat kokevat jäävänsä yksin kysymystensä kanssa. Oman johtajuuden kehittämisestä ollaan kuitenkin poikkeuksetta uteliaan kiinnostuneita ja sen hyödyt niin johtajalle itselleen kuin johdettavillekin tunnistetaan.

Tuloksellinen ja vaikuttava johtaja

Sote-toimiala on johtajalleen vaativa, monimutkainen ja -ääninen toimintaympäristö. Organisaatiot ovat konsernimaisia, mittakaavoiltaan suuria ja niissä työskentelee tuhansittain koulutettua henkilöstöä. Johtamisjärjestelmissä ja -kulttuureissa esiintyy professioiden välisiä jännitteitä ja tutkimus- ja kehitystoiminta edellyttää meritokratian hyväksymistä osana johtotehtävien urapolkuja. Julkisissa sote-organisaatioissa on lisäksi huomioitava poliittisen päätöksenteon ja avoimuuden vaatimukset johtamiselle.

Sote-johtajien kohdalla on olennaista havaita, että tuloksellinen johtaja on ennen kaikkea henkilö, joka on kiinnostunut tuntemaan itsensä syvällisesti, ja joka on halukas kasvamaan ja kehittymään omaa persoonaansa tutkimalla. Organisaation kannalta on kriittistä, miten hyvin sen avainhenkilöt tunnistavat oman johtajuuden logiikkansa, ja miten he pystyvät vaikuttavalla tavalla ohjaamaan sitä eri tilanteissa yhteisönsä parhaaksi.

Coaching johtajuuden kasvamisen tukena

Vaativissa johtotehtävissä toimiville henkilöille käy usein niin, että ristipaineiden ja kiireen tunnun keskellä oman johtajuuden määräaikaishuolto painuu taka-alalle. Pysähtymisen ja reflektion laiminlyönti näkyy ennen pitkää tavoitteiden saavuttamisen vaikeutumisena, kasvun ja kehittymisen hidastumisena sekä työhyvinvoinnin vaarantumisena. Myös muut ihmiset – kollegat, asiakkaat, läheiset, ystävät – huomaavat muutoksia johtajan käytöksessä ja reagoivat siihen.

Johtoryhmäjärjestelmiä- ja rakenteita sekä avainhenkilöiden johtajuutta on hyvä säännöllisesti arvioida ja havaintojen pohjalta uudistaa vastaamaan organisaation tavoitteita ja tarpeita. Johtoryhmien lukumäärää, työn- ja vastuujakoa sekä hallinnollisia käytäntöjä voidaan muuttaa ja parantaa. Yksittäistä johtoryhmää voidaan valmentaa toimimaan tuloksellisemmin ja vaikuttavammin. Johtoryhmiä auttaa usein jo yhteinen ja fasilitoitu keskustelu siitä, miten ryhmän perustehtävä toteutuu sekä toisaalta, millaisia perusolettamuksia ryhmällä on ryhmädynamiikastaan.

Myös useamman sote-johtoryhmän keskinäinen vertaiskehittäminen on toimiva keino kasvun ja kehittymisen polulle, sillä näin saadaan esiin johtamisjärjestelmän ja ryhmien välisiä systeemisiä ilmiöitä ja tekijöitä. Useiden ryhmien samanaikainen valmentaminen luo edellytyksiä kulttuurin uudistamiselle.

Yksilöllisten coaching-prosessien avulla henkilökohtaisten tavoitteiden saavuttaminen paranee ja johtajan johtajuuden kasvaminen mahdollistuu. Johtoryhmälle saadaan merkittävää lisäarvoa muun muassa sillä, että johtoryhmän puheenjohtaja ja sen keskeisimmät jäsenet saavat mahdollisuuden arvioida omaa johtajuuttaan luottamuksellisen ja ammattitaitoisen valmentajan kanssa.

Salivirta sote-johtajuuden coachina

Salivirta & Partners on erikoistunut hyvinvointi- ja sote-toimialan sekä kuntien ylimmän johdon vaativaan coachingiin. Tunnemme toimialan lainalaisuudet ja erityispiirteet. Yrityksenä olemme sitoutuneet uudistamaan ja kehittämään suomalaista sosiaali- ja terveydenhuoltoa sekä kansallisella että paikallisellakin tasolla, niin julkisella, yksityisellä kuin kolmannellakin sektorilla.

Toteutamme johdon coaching -prosesseja yksittäisille johtohenkilöille ja erilaisille johto- ja projektiryhmille. Yhteistyö aloitetaan yhteisellä tilannekartoituksella ja tavoitteiden määrittämisellä. Yksilöprosessiin kuuluu tyypillisesti määräajoin toteutettavia tapaamisia 4-12 kuukauden aikana ja siihen sisältyy organisaatio- ja johtajuustutkimusten tai muiden artikkeleiden ja kirjojen reflektointia suhteessa omaan tehtävään, johtajuusprofiiliin ja toimintatapaan.

Johtoryhmäprosessissa edetään vastaavalla rytmillä, mutta huomio kiinnitetään erityisesti ryhmän dynamiikkaan ja sen jäsenten keskinäiseen kykyyn käydä ratkaisukeskeistä dialogia. Perustehtävää voidaan selkiinnyttää tarkentamalla ja päivittämällä ryhmän hallinnollisia käytäntöjä ja ajankäytön periaatteita. Usein yksittäisenä tarkasteltavana teemana on muutos- ja konfliktinavigointi, kyky tunnistaa ja ratkaista ryhmän toiminnan kannalta luontaisia jännitteitä, jotta ne eivät kehity haitallisiksi konflikteiksi.

Oxford Review selvitti vuonna 2018 executive coaching -prosessien myönteisiä vaikutuksia ylemmän johdon johtajuuskäyttäytymiseen. Selvityksen mukaan ammattimaisesti toteutettu coaching muun muassa alensi merkittävästi vastaajien stressiä ja ahdistuneisuutta, lisäsi johtajien henkilökohtaista paineensietokykyä, paransi kykyä johtaa omaa ajankäyttöä sekä toi merkittävää lisäarvoa työn ja vapaa-ajan tasapainottamiseen. Muidenkin hyötyjen lista on pitkä.

Ylemmän johdon johtajuuskäyttäytymisen muutokset näkyvät nopeasti myös johtoryhmäkäyttäytymisessä. Oman johtajuutensa kehittymiseen sitoutuneet johtajat, jotka ymmärtävät roolinsa ja vastuunsa ryhmän dynamiikan ylläpitäjinä, saavuttavat paremmin tavoitteitaan ja heijastavat työyhteisöönsä luottamusta ja tulevaisuususkoa.

Millaista johtajuutta ja kulttuuria sinun organisaatiosi haluaa vahvistaa?

Lue lisää palveluistamme täältä ja ole yhteydessä niin jutellaan lisää!

 

Voit ladata White paperin itsellesi tästä Sotejohtaminen_WhitePaper_ 2021

 

Lisätietoja
Jari Salomaa

Jari Salomaa

Executive coach, varatoimitusjohtaja
+358 50 462 6900
jari.salomaa@salivirta.fi

Töihin meille |

NHG Salivirta kasvaa ja kehittyy. Haemme jatkuvasti riveihimme uusia, osaavia tekijöitä. Olemme siirtäneet työpaikkailmoituksemme NHG-konsernin sivuille, löydät ne osoitteesta https://nhg.fi/toihin-meille/

Uutisia |

NHG ostaa Salivirta & Partnersin

Kasvuyhtiö Nordic Healthcare Group (NHG) laajentaa toimintaansa ostamalla arvostetun sosiaali- ja terveysalan digitalisoinnin asiantuntijayrityksen Salivirta & Partnersin (Salivirta Oy). Salivirran asiantuntemus ja kokemus sosiaali- ja terveyspalvelujen muotoilusta ja digitalisoinnista vahvistavat NHG:n tarjontaa, mikä mahdollistaa entistä kattavammat palvelut ja ratkaisut NHG:n asiakkaille Suomessa ja muissa Pohjoismaissa. Kaupan myötä NHG:n henkilöstön määrä nousee noin kahteensataan. ”Sosiaali- ja… Read more »

Ajatuksiamme |

Odotettavissa: niukkuutta ja runsaudenpulaa

Blogiteksti on julkaistu alunperin Profession blogissa osana Tulevaisuuden sairaala -tapahtumaa. Aivan liian pitkään kypsytelty sote-uudistus on vihdoin totta. Vaikean raskausajan ja kivuliaan synnytyksen tuloksena ei parkaissut ihan kympin vauva. Nyt keskoskaappiin siirrettynä se kuitenkin kasvaa ja kehittyy. Synnytyslaitokselta sote kotiutuu tällä tietoa 1.1.2023, jolloin uudet hyvinvointialueet aloittavat toimintansa. Raskausaikana maakunta-nimellä puhuteltu sote-lapsi on jo kastettu:… Read more »

 

Sotemuotoilu | Teknologia ja toimitilat | Työmme |

OYS 2030 – Uuden toiminnan teknologia (UUTE)

Oulun yliopistollisen sairaalan (OYS) tavoite on vähintäänkin kunnianhimoinen: rakentaa maailman älykkäin sairaala vuoteen 2030 mennessä. Tavoitteen saavuttaminen edellyttää tarkoituksenmukaisen uuden teknologian hankintaa ja käyttöönottoa. Tavoitetta on lähestytty UUTE, eli Uuden toiminnan teknologia -kehittämisohjelmalla, joka koordinoi uuden sairaalan tietojärjestelmiin liittyvää kehittämistyötä sekä vastaa hankkeen teknologiasuunnittelusta ja -hankinnoista.   Yhteistyön lähtökohdat  Yhteistyö OYSin kanssa polkaistiin käyntiin vuodenvaihteessa 2017, jolloin Salivirta… Read more »

Arkkitehtuuri | Työmme |

Yhteentoimivuutta rakentamassa – ensihoidon tiedonhallinta

Vuonna 2013 käynnistettiin uuden kansallisen sähköisen ensihoitokertomuksen määrittely Terveyden ja hyvinvoinnin laitoksen (THL) projektina. Salivirta & Partners on ollut mukana määrittelytyössä ja ensihoidon kansallisen tiedonhallinnan suunnittelussa usean vuoden ajan. Kansallinen sähköinen ensihoitokertomus tulee osaksi viranomaisten yhteistä kenttäjärjestelmää (KEJO) kaikkien ensihoitopalvelun toimijoiden käyttöön. Järjestelmän vaiheistettu käyttöönotto on alkanut kahdessa sairaanhoitopiirissä loppuvuonna 2020.   Yhteistyön lähtökohdat   Aloitetaan kuvitteellisella… Read more »

Teknologia ja toimitilat | Työmme |

Kainuun uusi sairaala – visiosta valmiiksi

Kainuun sosiaali- ja terveydenhuollon kuntayhtymä eli Kainuun sote tuottaa Kainuun kuntien julkiset sosiaali- ja terveyspalvelut. Vuonna 2015 kuntayhtymällä oli edessään uuden sairaalan rakentaminen Kajaaniin, ja siitä sai alkunsa yhteistyö Salivirta & Partnersin kanssa. Yhteistyön lähtökohdat “Käynnistimme uuden sairaalan suunnitteluprojektin vuonna 2015, jolloin mukana olivat arkkitehdit, muut suunnittelijat ja rakentajat. Tarvitsimme vielä ICT-kokonaisarkkitehtuurin asiantuntijan, joka voisi… Read more »

Ajatuksiamme |

Asiakaskokemus sen kertoo: ”Salivirrassa asiakkaan kohtaaminen on kohdillaan”

Asiakaskokemuksen mittaamiseen erikoistuneen Trustmaryn tekemän tutkimuksen loppuraportin lukeminen hymyilyttää: Salivirta sai Net Promoter Score (NPS*) -arvosanaksi huikeat 87! Arvosana jakautui seuraavasti: Suosittelijat 87 %, Passiiviset 13 % ja Arvostelijat 0 %. Poikkeuksellisen korkeat NPS-luku ja julkinen suositteluhalukkuus kertovat meille siitä, että olemme onnistuneet työssämme ilmeisen erinomaisesti. Asiakkaidemme kommentteja lainaten: ”Salivirran hyvä ammattitaito ja konsulttien terävä… Read more »

Ajatuksiamme | Sotemuotoilu |

Työntekijäkokemus on asiakaskokemuksen paras kaveri

Kirjoitus on osa videoblogisarjaa, lisätietoja täältä. Asiakaskokemuksesta on puhuttu paljon. Se on varmaankin kaikille jo käsitteenä tuttu ja vähintäänkin se on muistettu mainita organisaatioiden strategioissa. Talent Vectian tekemän selvityksen (Työntekijäkokemus 2020) mukaan asiakaskokemus on strateginen prioriteetti jo 75%:ssa organisaatioista. Sen sijaan työntekijäkokemus oli selvityksen mukaan strateginen prioriteetti vasta vain 44%:ssa organisaatioista. Tämä seikka on hyvin… Read more »

Työmme | Uutisia |

Kuinka autoimme asiakkaitamme onnistumaan?

Kokemuksia.fi tuotti kolmen palveluitamme käyttäneen asiakkaan asiakastarinat. Näitä tarinoita ei ole käsikirjoitettu. Katso, kuinka autoimme asiakkaitamme onnistumaan – vai kuinka siinä kävikään?